6 ошибок при построении системы мотивации персонала

Содержание

Построение системы мотивации в компании

6 ошибок при построении системы мотивации персонала

Автор – Анастасия Витковская МВА (SSE), партнер бизнес-школы AMI.  Руководитель открытых программ, директор программы Advanced Executive MBA. Эксперт в области построении системы мотивации в компании, корпоративной и национальной культуры, управления стрессом.

Любой человек, сталкиваясь с темой управления, рано или поздно замечает: в работе есть задачи, которые реализуются с радостью и легкостью, а есть вещи, которые делать не хочется, но все равно нужно.

Этот феномен характерен для всех сотрудников, вне зависимости от сферы их деятельности или масштаба компании, в которой они работают.

Для решения подобных острых проблем изучается и формируется система мотивации, от которой зависит бесперебойная текущая деятельность компании и её дальнейшее планомерное развитие.

Что выбрать?

На сегодняшний день существует как множество определений самого термина «мотивация», так и профильных теорий.

Начиная от научного менеджмента, созданного еще в начале прошлого века и предлагающего прогрессивную систему заработанной платы, заканчивая теорией внутренней мотивации, описывающей процесс совершения деятельности ради её самой.

 Но, в любом случае, необходимо помнить о том, что при формировании системы мотивации в компании мы влияем на психические процессы личности сотрудников, которые делятся на:

  • Познавательные (ощущение, восприятие, представление, воображение, мышление, память, внимание);
  • Эмоциональные (активные и пассивные);
  • Волевые (решения, исполнение, усилие),

Ведь именно взаимодействие этих процессов напрямую влияет поведение человека в рабочем контексте.

Основа построения системы мотивации в компании – потребности

Следующий постулат, который важно иметь в виду: все сотрудники пришли работать в вашу компанию для удовлетворения своих потребностей. И это и есть ключевой инструмент управления людьми.

На первый взгляд, решение представляется довольно простым: менеджер, совмещая личные потребности сотрудников с нуждами компании может легко добиться необходимой цели.

Но, во-первых, не каждый сотрудник может открыто сказать о своих потребностях, во-вторых, даже если он и говорит о них, то они могут быть ложными.

Приведу самый распространённый пример. Большинству руководителей подчиненные говорят о том, что для повышения производительности их труда необходимо повышение заработанной платы.

  Но диагностические исследования, проведенные в различных, в том числе российских, компаниях говорят об обратном: чаще всего сотрудникам необходимо ощущать причастность к успехам компании, внимание и признание руководителя. Однако заявить открыто об этом они не могут по многим причинам: как сознательным, так и бессознательным.

Конечно, это относится не ко всем, однако задача руководителя как раз и состоит в том, что выяснить реальные мотивационные факторы конкретного сотрудника.

По теме:  Современные тенденции в области долгосрочной системы мотивации.

Приверженные сотрудники

Приверженцы– замотивированные к работе в конкретной компании сотрудники. Это люди, которых в определенной степени можно назвать «внутренними предпринимателями», так как они напрямую чувствуют себя владельцами результатов бизнеса.

На уровень приверженности будет всегда влиять собственно личность руководителя, создаваемая собственниками и руководством компании корпоративная культура, выстроенная система мотивации, и в конечном итоге бренд компании (бренд работодателя).

Кажется, что рай для любого собственника и ТОП менеджера – это высокая приверженность всех сотрудников компании. Однако, во-первых – это недостижимая мечта, особенно в крупных корпорациях, а во-вторых, не все сотрудники, несмотря на свою высокую приверженность, являются эффективными.

Но бывают и другие случаи, наверняка вы их довольно часто встречали: где-нибудь в курилке работник может негативно отзываться и о своих коллегах, и о компании в целом, однако объективно его результаты деятельности находятся на высоком уровне.

Поэтому в данном случае ключ к формированию успешной команды заключается в здоровом повышении числа эффективных и приверженных сотрудников, и в этом нам тоже может помочь выстроенная система мотивации.

От слов – к делу

И так, мы выяснили, что важно найти реальные мотивационные факторы сотрудников для построение системы мотивации. Но как же это сделать? Для этого существуют различные диагностические методики. Выбор конкретной зависит от многих факторов: от пожеланий руководителя до сферы деятельности компании.

Сейчас я предлагаю вам рассмотреть алгоритм построения системы мотивации на базе диагностической модели WIS (Work Interest Schedule)

Это английская методика полезна по нескольким причинам: она позволяет определить мотивы сотрудника в конкретный момент времени, оценить его потенциал и понять, соответствует ли он занимаемой должности. Методика делит все мотивы на 6 целей, 3 из которых имеют свои подцели:

  • Комфорт (подцели: деньги и избегание стресса);
  • Структура (подцели: избегания риска и рабочая структура);
  • Отношения (подцели: избегание одиночества на работе, идентификация и принадлежность к команде);
  • Признание;
  • Влияние;
  • Автономия (подцели: автономия, личностный рост, развитие).

Кстати, является интересным, что результаты диагностики могут изменяться в зависимости от национальности и пола сотрудника, индустрии, в которой он работает, этапа его карьеры и возраста.

По теме: Балльная система стимулирования персонала

При применении системы WIS основным этапом является прохождение сотрудниками профильного опросника, по результатам заполнения которого предоставляются результаты выраженности того или иного мотивационного фактора.

Кстати, существуют классические профайлы управленцев, малоквалифицированных сотрудников, молодых специалистов и.т.д. Это позволяет понять «на своем ли месте находится сейчас сотрудник» и есть ли в нём управленческий потенциал.

 Далее результаты укрупняются в профайлы профильных отделов и подразделений, и конкретные мотивационные факторы учитываются при построении общей системы мотивации.

Переход в систему

Cтоит помнить о том, что кроме учета индивидуальных мотивационных факторов, необходимо соблюдать общие правила, важные для всех: например, прозрачная система премиальных выплат и вертикального карьерного роста дает четкое понимание для каждого, какие конкретно шаги предпринять для повышения. Это можно воплотить как в системе ключевых показателей эффективности (KPI), основная суть которой заключается в том, что производительность любого сотрудника можно выразить в оценке.

С практической точки зрения удобнее всего делить систему мотивации в компании на 3 блока:

Многие знают про этот блок как про так называемую материальную мотивацию, которая также делится на несколько частей. Первая – постоянная часть, в неё входит заработанная плата.

У сотрудников управленческого профиля чаще всего она составляет меньшую часть от общих доходов, а у малоквалифицированных работников – большую. Вторая – переменная. К ней относится премии, льготы, долгосрочные программы.

У сотрудников, напрямую участвующих в развитии компании этот компонент составляет большую часть доходов от работы.

К ней относятся все те меры, на которые руководство затрачивает материальные средства, однако сотрудники получают их в нематериальной форме. В первую очередь, это, конечно, обучение (корпоративные программы, тренинги), медицинская страховка, покрытие расходов на мобильную связь и транспорт, проведение внутрикорпоративных мероприятий.

Возможность дать и получить обратную связь, общаться напрямую с руководством, понимание ценностей и стратегии компании: осознание того «куда мы идем» — все это может играть более серьёзную роль, чем можно себе представить. Ну и, конечно, нельзя забывать о внедрении наглядной мотивации: доски почета, почетные грамоты, отметки в трудовой книжке.

Человеческий капитал – главный ресурс любой компании, а релевантная система мотивации, учитывающая как индивидуальные особенности сотрудников, так и общие системные компоненты, необходимые для работы компании помогают выстроить этот ресурс в эффективно работающую структуру.

Источник: http://hr-media.ru/postroenie-sistemy-motivatsii-v-kompanii/

Как мотивировать сотрудников

6 ошибок при построении системы мотивации персонала

Понимание основ того, как побудить сотрудников увеличить свой вклад в достижение целей предприятия, становится мощным инструментом руководителя. Вложение в кадры может принести результаты, не меньшие, чем дают финансовые инвестиции, надо только верно рассчитать векторы приложения сил и последовательно внедрять в процесс управления разработанные принципы и подходы.

Нет ничего универсального

Ошибки, допускаемые руководством, могут превратить процесс работы в трату времени, которая в итоге выльется в понижение показателей, снижение конкурентоспособности и, как результат, в полный крах любого, даже самого перспективного начинания. Поэтому, прежде всего, надо понять, чего делать нельзя.

Для каждого человека мотивация является главной движущей силой, если мы что-то делаем, то мы уже чего-то хотим.

И, наоборот, если нам приходится выполнять работу, которая не подкреплена желанием, мы будем выполнять ее через силу с соответствующим результатом.

Но как нет абсолютно одинаковых людей, так нет и совершенно схожих желаний. Поэтому то, что будет мотивировать одного работать в полную силу, второго ничуть не заинтересует.

Потому нет и принципов, идеально подходящих для всех. К примеру, существует один из часто предлагаемых способов увеличения заинтересованности работников результатами, который может показаться идеальным: оплата труда не по конкретной ставке, а в процентах от прибыли.

Но есть очень много людей-исполнителей. Они могут замечательно справляться с четко поставленными задачами, но совершенно теряются, если от них требуется личная инициатива.

В то же время работники с противоположными психологическими установками совершенно не способны действовать в четких рамках.

Между тем всегда есть работа, которая лучше всего подойдет первому или второму типу.

И одна из основных кадровых ошибок заключается в том, что сотруднику поручают деятельность, совершенно не подходящую для его психотипа.

В то же время, если перед первыми ставить конкретные задачи и точно объяснять, что он должен делать, а вторых назначать на должности, предоставляющие определенную свободу, производительность обоих вырастет в разы.

Основной смысл такого принципа – выбирая способ мотивации, следует опираться на личность человека, а не автоматически использовать одни и те же методы ко всем работникам. Поэтому, даже ознакомившись неправильным использованием мотивации или принципами, на которых строится верный поход, следует учитывать личность конкретного сотрудника.

Ошибки в мотивации, способные убить бизнес

Заключается в том, что руководитель не желает признавать факт: успешность компании зависит не только от знаний и опыта сотрудников, но и от их желания выполнять порученную работу.

Особенно важно это в сфере, которая относится к сфере услуг, в которой многое зависит от уровня взаимодействия работника и клиента. Никакие инструкции не могут предусмотреть ситуации, возникающие при личном общении, а заставить человека работать в сфере обслуживания или сервиса с высоким качеством, если у него самого нет такого желания, невозможно.

Персонал, действующий строго по инструкции, не желающий брать на себя ответственность и проявлять инициативу, неизбежно приведет компанию к потере клиента и, соответственно, прибыли. Не существует возможности принудить человека быть инициативным, он должен этого действительно хотеть. И в этом может помочь только правильная мотивация.

Даже профессиональные психологи путаются в определении терминов мотивация» и «мотив». В общих словах можно говорить о том, что правильная мотивация – это действия руководства, благодаря которым у коллектива появляется желание не просто выполнить свою работу, а получить определенный эффективный результат.

Большинство руководителей переносят на сотрудников собственное восприятие, поэтому считают достаточным для мотивации то, что им кажется правильным.

К примеру, начальник может посчитать, что высокая зарплата – достаточный повод для того, чтобы сотрудники выполняли все его указания.

При этом он будет уверен в том, что человек будет стараться «от души» для того, чтобы сохранить за собой рабочее место, чтобы подняться по карьерной лестнице или увеличить заработок. То есть к работнику будут применяться мотивы, которые кажутся достаточными для него самого.

В то же время вполне допустима ситуация когда человек доволен зарабатываемой суммой, но совершенно не может выносить обстановку в коллективе или отношение к нему начальства.

Неправильная мотивация, не учитывающая конкретную ситуацию, будет действовать наоборот, разрушать лояльное отношение к компании и уничтожать инициативу. Результат – потеря эффективности, утрата конкурентоспособности и снижение прибыли.

Денежный стимул должен присутствовать в системе мотивации персонала, однако ставить его на первое место не следует. Низкая зарплата вполне может стать причиной ненависти к тому, чем занимается человек. Но в обратную сторону этот правило не работает.

Еще одна причина того, что денежный стимул не становится решающим для того, чтобы сотрудники стремились к повышению эффективности – привыкание. Повышение зарплаты способно вызывать положительные эмоции только на первом этапе, но через короткое время такой заработок становится привычным и уже не кажется достаточным («много денег не бывает»).

Использовать такое стимулирование необходимо, но следует понимать, что увеличение собственного дохода человек воспринимает еще и как признание его достижений.

Особенно важно учитывать то, что материальное стимулирование не становится гарантией лояльности работника, в случаях с высокооплачиваемыми специалистами. Человека, знающего, что он всегда сможет найти место для применения собственных знаний, удержать только деньгами невозможно – он должен получать удовольствие от работы в конкретном месте.

Работники, нацеленные, прежде всего, на получение большего заработка, должны видеть связь между вознаграждением и результатами труда.

А та часть персонала, у которой потребность в деньгах ниже, всегда придает большее значение условиям для самореализации, возможности общения с другими людьми, самому рабочему процессу или хорошему отношению начальства.

Однако использование их без справедливой денежной оценки труда становится демотивирующим фактором, который тоже понизит производительность.

Именно руководитель принимает решения, влияющие на мотивацию: определяет заработную плату, условия труда, сроки выполнения заданий и их распределение и т.д.

Поэтому практически любое решение руководителя, так или иначе, связано с мотивацией (или демотивацией) сотрудников.

Поэтому такие решения, как в виде поощрения, так и как наказания, должны учитывать то, насколько они повлияют на мотивацию персонала.

Ситуация, противоположная той, в которой руководство о мотивировании сотрудников не хочет слышать. Такой руководитель, зная, что «работников надо мотивировать», воспринимает это как неприятную, но нужную обязанность.

В итоге ему проще мотивировать людей «от противного» — наказаниями и угрозами.

Результат получается прямо противоположным – такие действия создают напряженную обстановку, причем не для одного человека, а для всего коллектива.

Это далеко не все, но одни из главных ошибок, относящихся к мотивации персонала, о которых стоит обязательно помнить.

Эффект от мотивации персонала можно получить только при соблюдении определенных принципов стимулирования:

  • постановка четких и понятных задач и целей (сотрудники должны точно знать, какие задачи перед ним поставлены и каких целей они должны достичь);
  • вознаграждение и цели должны быть связаны (человеку необходимо знать, что он получит от эффективной работы);
  • возможность обратной связи и гласность (работник должен быть уверен, что его успех будет поддержан, а сам он может обратиться с вопросами к руководству);
  • знание инструментов мотивации, применяемых на других предприятиях, особенно у конкурентов;
  • понимание ожиданий сотрудников;
  • оптимальное сочетание материальных и моральных видов мотивации;
  • учет личности работника при использовании стимулирующих методов (то, что необходимо для одного, не нужно другому);
  • при возможности применение положительных, а не отрицательных методов (несмотря на то, что возможность наказания может подействовать на улучшение показателей, постоянное использование этого способа ухудшают общую обстановку и климат в коллективе).

Инструменты стимулирования можно разделить на несколько видов:

  1. материальные денежные – повышение или назначение высокой (при приеме на работу) заработной платы, премии, бонусы, проценты от результата, комиссионные и т.д.

    ;

  2. материальные неденежные – поощрения или вознаграждения, которые можно оценить в деньгах, но получаемые работником в «натуральном виде» (путевки, сертификаты, предоставляемое жилье или транспорт и т.д.

    );

  3. неденежные – поощрения, которые подчеркивают как отношение руководства к сотруднику, так и оценку его деятельности, а так же работают на сплочение коллектива.

Принято считать, что одной из самых эффективных мотивирующих систем денежной мотивации является KPI, который учитывает эффективность деятельности сотрудников по ключевым показателям. В действительности реальная картина получается другой.

Отечественный бизнес использует КПИ как нечто похожее на существовавшую при социалистическом планировании систему: каждый работник получает определенное задание на период, а результат его выполнения влияет на заработную плату. Однако руководство зачастую в следующем месяце повышает «норму», которую выполнить уже сложнее.

Это приводит к ухудшению отношения к работе. В случае же, когда КПИ не выполняется, сотрудник недополучает часть денег, поэтому стремится сделать задание, но так же нарабатывает негативное отношение к восприятию своей деятельности.

В итоге такая система становится средством заставить персонал приносить большую прибыль, что к действительной мотивации отношения не имеет.

И нематериальные стимулы, в число которых входят:

  • проведение общекорпоративных мероприятий;
  • индивидуальный рабочий график (возможность удаленной работы, отдельные выходные дни при необходимости, выходные в дни рождения и т.д.);
  • создание благоприятной атмосферы;
  • публичная положительная оценка достижений сотрудника или коллектива.

В качестве заключения можно сказать о том, что внедрение системы мотивации, соблюдающей перечисленные принципы, вполне может привести к улучшению общих показателей эффективности работы всей компании.

Однако это возможно только при условии учета личностных качеств каждого сотрудника. Для этого следует понять, что может заинтересовать каждого сотрудника. Этот этап может показаться сложным, длинным и неудобным, однако он способен принести самые лучшие результаты и повысить конкурентоспособность (а, значит, и прибыль) любой коммерческой структуры.

Источник: https://spark.ru/startup/envybox/blog/38207/kak-motivirovat-sotrudnikov

6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов

6 ошибок при построении системы мотивации персонала

Существует прямая зависимость между ростом продаж и правильной системой мотивации людей, отвечающих за достижение результата. В этой статье мы рассмотрим ошибки, принципы и дадим пошаговый алгоритм создания системы мотивации, что позволит вам улучшить показатели отдела продаж.

Ошибка 1. Выплачиваем только фиксированный оклад

Если используется окладная система мотивации, у менеджера нет причины выкладываться на 100%.

Независимо от того, выпрыгивает он из тапочек или задумчиво смотрит в закат, независимо от его результатов, размер зарплаты не изменится.

В итоге активные менеджеры, которые хотят зарабатывать больше, уйдут из вашей компании, и останутся только те, кто согласен работать без перспективы и возможности увеличить свой доход.

Из рычагов воздействия при окладной системе остается только увольнение. В итоге компания получит команду людей, которые имитируют бурную деятельность и уходят от ответственности.

Вывод: не делайте так.

Ошибка 2. Платим за одно, требуем другое

Часто встречаются ситуации, когда менеджерам платят за объем продаж, при этом ожидая роста валовой прибыли. Налицо разрыв в системе материального вознаграждения.

Связь между целью компании и выгодой сотрудника должна быть логичной. Логика следующая: если цель компании – рост валовой прибыли, значит, платим сотруднику за достижение валовой прибыли. Вроде бы простой принцип: что хочешь получить, за то и плати. Но часто он нарушается. Хотят одно, а платят за другое.

Вывод: плати за то, что хочешь получить.

Ошибка 3. Сложно объяснить, сложно посчитать

Если менеджер не может объяснить на пальцах и посчитать на калькуляторе свою мотивацию – это все равно, что ее нет.

Точнее она существует формально на бумаге или на словах, но, если ее не знают и не понимают исполнители, для которых она разрабатывалась – считайте, что ее нет. Ситуация аналогична той, когда менеджер сидит на окладе: система мотивации не работает.

Поэтому необходимо понять причины и изменить систему материальной мотивации, объяснить менеджерам и провести обучение с зачетом на знание системы мотивации.

Вывод: мотивация должна быть понятна пользователю. Разработайте систему, позволяющую сделать расчет в один клик.

Ошибка 4. Оклад + фиксированный процент от выручки

Правильная система мотивации должна быть привлекательна для сильных менеджеров и отсеивать слабых.

При мотивации «Оклад + % от выручки» основная проблема в том, что со временем среднестатистический менеджер, выйдя на определенный объем продаж и получая определенный доход, останавливается, и вы теряете рычаг материального воздействия.

Например, менеджеры-звезды начинают зарабатывать выше рынка в несколько раз, а если вы захотите изменить процентную часть их дохода, то получите негатив и уход части сильных сотрудников.

Как разрешить это противоречие в системе мотивации? Привязать процент к выполнению плана. Выглядит это примерно так:

Процент выполнения плана

Процент от KPI (маржа, выручка)

Больше 150%

2%

Больше 120%

1,5 %

От 100 до 120

1%

От 80 до 100%

0,8%

До 80%

0%

При такой мотивации для сильных менеджеров возможность заработать выше рынка будет стимулом, а для слабых менеджеров риск при невыполнении плана остаться на окладе будет демотиватором, и они уйдут сами. Но и тут есть нюанс.

Для применения этого принципа необходимо корректное планирование. Если вы занизите или завысите планы – это может привести к неадекватной переплате или, напротив, при том же объеме работы будет более низкий размер вознаграждения.

Учитывайте это при планировании.

Вывод: привязать процент к выполнению плана, корректно планировать показатели.

Ошибка 5. Ставим цели, на достижение которых продавец не влияет

Очень часто менеджера по продажам нацеливают на рост валовой прибыли, но при этом не дают инструментов управления ценой. Еще одна ошибка мотивировать менеджера на командные, а не на его личные результаты. В этом случае будет неясен вклад каждого сотрудника в общий результат. Командные бонусы уместны в проектных продажах.

Вывод: мотивируйте сотрудника на то, на что он может повлиять.

Ошибка 6. Нет мотивации на действия, ведущие к результату

Безусловно, должно быть наоборот. В продажах есть показатели, которые напрямую влияют на деньги (выручку, валовую прибыль). Есть четко определенный набор действий, которые влияют на эти показатели.

Например, на выручку по новым клиентам влияет количество звонков, встреч и конверсия их в заказы. Значит, нужно мотивировать и платить менеджерам за количество звонков и их конверсию в новых клиентов.

Так вы сможете мотивировать не только на результат, но и на совершение количества действий, необходимых для его достижения.

По сути, это показатель причинно-следственной связи «нет звонков – нет клиентов». Если так происходит, значит, менеджер ленится или перегружен другой работой. А если есть звонки, но нет клиентов – значит, он не умеет продавать, не знает продукт. И тот и другой случай лечится, но это уже не из области мотивации, а из области организационной структуры, бизнес-процессов и обучения сотрудников.

Вывод: мотивируйте сотрудников на действия, ведущие к достижению результатов.

1. Определяем цели и показатели

Материальная мотивация должна соотноситься с целями компании, а точнее – с ее стратегией роста. Определите, на что вы будете мотивировать сотрудников, за достижение каких целей и задач выплачивать бонусы.

Финансовые цели должны быть декомпозированы в оперативные планы по клиентам, каналам продаж, продуктам, территориям.

Планы должны быть декомпозированы в количество действий с заданными параметрами конверсии в результат.

Цели и показатели для системы мотивации: Финансовые цели → Планы → Действия → Эффективность.

2. Разрабатываем матрицу KPI-показателей

Список показателей приведен в качестве примера. Ваша компания может использовать другие параметры.

Увеличить изображение

Необходимо составить набор ключевых показателей деятельности для каждой должности отдела продаж. Обобщенно матрица KPI-показателей должна содержать четыре составляющие: финансовые показатели, результативность, конверсию, эффективность.

Ключевые показатели зависят уже от функционала сотрудника. Функций в отделе продаж три: работа с новыми клиентами, работа с постоянными клиентами, работа с потерянными клиентами. Поэтому, например, для менеджера по работе с новыми клиентами, который принимает входящие звонки, это может быть набор из следующих показателей:

  • Валовая прибыль.
  • Конверсия «звонок-заказ».
  • Приоритетная группа товаров.
  • Соблюдение скрипта продаж.
  • NPS клиентской базы.

3. Определяем размер и структуру дохода

Ограничением минимального уровня оклада будет являться рынок труда. Если вы предлагаете оклад меньше рынка, компенсируйте этот факт возможностью зарабатывать больше рынка. Оптимальное соотношение между фиксированной и переменной частью – пропорция 40/60.

4. Разрабатываем форму расчета мотивации

Увеличить изображение

С помощью такой формы, заполнив поля, выделенные зеленым цветом, сотрудник за одну минуту может посчитать размер своего дохода в зависимости от задач и разных сценариев выполнения плана. В приведенном примере формы учтены все принципы, которые рассмотрены в статье.

Есть фикс и есть финансовые показатели: валовая прибыль и поступление денег. Такая связка показателей направит мысли и действия менеджера в правильное русло – не раздавать скидки, и думать не только о росте объема отгрузки, но и о сборе денег. А показатель «приоритетный товар» мотивирует продавать новинки и высокомаржинальные продукты компании.

Есть показатели личной эффективности: количество звонков и их конверсия. Менеджер может влиять на количество и качество своих звонков путем повышения навыков продаж.

Есть раздел SMART-задачи, где можно ставить задачи из зоны развития сотрудника. Вот пример задач из зоны развития менеджера по продажам: улучшить этап выявления потребности у клиента и уменьшить количество возражений по причине продажи не подходящего клиенту товара.

И, наконец, пользоваться такой табличкой очень легко. В моей практике с ее помощью менеджер рассчитывает свою зарплату при разном выполнении плана всего за минуту.

Количество KPI-показателей, задач личной эффективности вы можете как сократить до одного значения, например, «валовая прибыль», так и увеличить до десятка. Наша рекомендация – включать в систему мотивации не более пяти параметров. При большем количестве показателей происходит расфокусировка сотрудника между целями.

Важно помнить, что система мотивации – не волшебная палочка, применив которую вы получите взрывной рост продаж.

Такой эффект обеспечивают правильная организационная структура, процессы, знание продукта и навыки продаж менеджеров. Но система мотивации входит в топ-5 инструментов создания отдела продаж.

Поэтому так важно соблюсти принципы ее разработки и не допустить ошибок, которые мы с вами рассмотрели.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987954-6-oshibok-delauschih-neeffektivnoi-motivatsiu-prodavtsov

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.