Что делать администрации предприятия в условиях кризиса?

Содержание

Вам поставили задачу вывести компанию из кризиса. С чего начать? | Rusbase

Что делать администрации предприятия в условиях кризиса?

В 2014 году компания «Цвет Диванов» находилась в кризисной ситуации, спрос на мебель упал, оборот компании резко снизился с 3 до 2 миллиардов, то есть более, чем на 30%. Убыток по итогам года достиг 0,5 миллиарда.

Компания была не в состоянии поддерживать оперативную деятельность и расплатиться с накопившимися долгами. На стабилизацию ушло около двух лет, в 2017-м компания закрыла все долговые обязательства и вышла в плюс. Сегодня мы открываем от двух до пяти магазинов ежемесячно и планируем выйти на 100 миллионов чистой прибыли по итогам года.

Вот какие шаги мы предприняли, чтобы исправить положение.

1. Финансовая стабилизация

Первое, что я сделала на посту руководителя – заручилась поддержкой стабильных компаний, зарекомендовавших себя в мебельной отрасли: Via Ferrata и Rival, договорившись с ними о долгосрочном стратегическом сотрудничестве, в котором были заинтересованы все три стороны.

Две партнерских компании взяли на себя гарантию наших финансовых обязательств. Это позволило перейти к стабилизации отношений с поставщиками, которых на тот момент было более 60.

Некоторые из них согласились заморозить долги, кто-то предоставил рассрочку или дисконтирование долговых обязательств.

Via Ferrata и Rival помогли нам рефинансировать невыгодные банковские кредиты, оформленные в разгар кризиса компании. На финансовую стабилизацию ушло два месяца.

2. Тотальная оптимизация

Параллельно с финансовыми вопросами я решала задачу оптимизации ресурсов. Было сокращено все, что можно было сократить: офисные помещения, склады, площади магазинов, персонал. Пришлось закрыть 12 региональных складов и больше 30 нерентабельных магазинов, остановить работу с дилерами и франчайзи, а также серьезно сократить штат обслуживающих подразделений.

Это была непопулярная, но необходимая мера. Все это позволило в сжатые сроки сократить бюджет компании вдвое, а речь шла о нескольких десятках миллионов в месяц.

Затем мы провели оптимизацию экспо: распродали образцы диванов, стоявшие в магазинах больше года, и остатки, хранившиеся на складах.

Площадь складских помещений сократилась почти в два раза, в три раза повысилась оборачиваемость продукции. На оптимизацию ассортиментной матрицы ушло несколько месяцев.

3. Восстановление объема продаж

Когда я возглавила компанию, число возвратов товара из-за просрочек в некоторые дни превышало число поступавших заказов. Для восстановления объема продаж мы должны были закрыть несколько тысяч просроченных заказов и доставить покупателям мебель, несмотря на сорванные сроки.

Параллельно с этим мы проводили активные рекламные акции для привлечения новых покупателей. Это было серьезным испытанием для наших поставщиков: в разгар мебельного сезона приходилось работать для обеспечения и просроченных, и новых заказов.

Многие из них не смогли корректно соблюдать сроки и поддерживать требуемый нами уровень качества продукции.

После пика сезона произошел органический отсев, и мы продолжили сотрудничать только с 20 из 60 поставщиков.

Благодаря такой стрессовой проверке на прочность, вскоре мы смогли сократить средний срок поставки с 30 дней до 7 дней, это положительно повлияло на рост заказов от покупателей.

В этом году мы преодолеем планку в 2,5 миллиарда в реализации мебели, а в следующем году планируем достигнуть докризисных показателей объемов продаж.

4. Создание отдела маркетинга

На момент кризиса в компании не было отдела маркетинга. Его функции выполнял отдел закупок, выбиравший ассортимент на свое усмотрение. Среди сотрудников отдела не было ни дизайнеров, ни категорийных менеджеров, ни экспертов в продукции, поэтому модели мебели и ткани обивок выбирались бессистемно, в основном по ценовому принципу.

Я организовала отдел маркетинга, который взял на себя изучение спроса, ценообразование, анализ конкурентной среды, разработку ассортиментных матриц, рекламную активность. К примеру, после изучения статистики по заказам стало понятно, что основные покупатели – люди старше 40 лет.

Существовавший ассортимент не мог привлечь молодую аудиторию из-за того, что большинство моделей и обивок были достаточно консервативными. Нужно было расширить ЦА, и я предложила для этого вводить в продажу более современные модели диванов и более актуальные обивки.

Благодаря этому решению, за год аудитория значительно «помолодела»: продукция стала привлекать активных покупателей от 25 до 40 лет, что обеспечило дополнительный рост продаж.

Конечно, важно было создать и реализовать маркетинговую стратегию, это касалось и ассортиментной политики и позиционирования бренда в целом. Нам пришлось многому научиться, чтобы грамотно и эффективно использовать каналы продвижения. Рекламный бюджет теперь составляет около 5% от реализации, благодаря этому параметры узнаваемости нашего бренда растут на 20% в год.

5. Создание УТП

Целый год ушел на то, чтобы определиться, чем мы отличаемся от других компаний. Мы решили отказаться от лидерства в низком чеке, так как не хотели дальше жертвовать качеством продукции. Улучшение качества привело к повышению стоимости и в 30 раз снизило количество рекламаций.

Необходимо было донести покупателям выработанное преимущество – лидерство в соотношении стоимости и качества, но для этого было недостаточно измененного внешнего вида и использования более качественного текстиля.

Наши партнеры из компании Via Ferrata предложили попробовать произвести диван-кровать на основе металлического каркаса, так как единая конструкция каркаса со встроенным механизмом трансформации гораздо надежнее.

На мебельном производстве. Фото из архива компании.

Поначалу я восприняла эту идею с осторожностью, было решено сделать пробную модель и посмотреть, как ее воспримут покупатели. Уже через три месяца новая модель полностью заместила деревянный аналог, несмотря на более высокую стоимость.

Увидев, что даже в турбулентные времена покупатель готов доплачивать за качество и надежность, мы разработали и запатентовали линейку диванов на металлокаркасе с разными системами раскладывания.

Мы позиционировали ее как металлическую платформу NEXT, и это стало значительным конкурентным преимуществом и нашей фирменной отличительной особенностью. Некоторые процессы производства были нами запатентованы, например, процесс безобойной обивки диванов.

6. Открытие собственного производства

Год спустя появилась необходимость в отдельной производственной площадке для диванов на металлокаркасе. Для ее оснащения объединенное конструкторское бюро разрабатывало логистику производственных процессов и даже некоторое уникальное оборудование.

Для того, чтобы закупить оснащение для металлообработки, Via Ferrata инвестировала более миллиарда рублей.

Затраты на оборудование производственного участка сборки составили около 20 миллионов рублей.

Производственная площадка компактна и максимально автоматизирована.

Она занимает всего около 700 кв.м, поначалу на ней работало меньше 50 человек, но производственная мощность за полгода выросла до производства одного дивана в минуту. В этом году мы удвоили площадь, количество сотрудников и мощность.

7. Продолжение развития

Для того, чтобы донести информацию об уникальности нашего продукта и развитии масштабов компании (наша сеть насчитывает около 200 салонов мягкой мебели), возникла необходимость коррекции системы логистики, сервиса, найма, обучения и развития персонала.

Сейчас мы много времени удаляем автоматизации процессов управления розницей:

  • внедрена автоматизированная программа управления системой лояльности;
  • CRM-система в точках продаж;
  • в процессе автоматизация бизнес-процессов интернет-магазина и контакт-центра.

Эти задачи были приоритетными в уходящем году.

Все эти меры помогли за три года превратить компанию, находящуюся на грани банкротства и ассоциирующуюся у потребителей с дискаунтером, в стабильного лидера мебельной отрасли. Средний чек за это время поднялся в два раза. Теперь у нас есть возможность заниматься системным созданием и развитием бренда, который оправдает доверие покупателя.

Источник: https://rb.ru/opinion/vyvesti-z-krizisa/

Антикризисное управление (менеджмент) — 7 основных этапов

Что делать администрации предприятия в условиях кризиса?

Какие бывают механизмы и методы антикризисного менеджмента? Как осуществляется антикризисное управление предприятием? Где заказать услуги антикризисного управляющего?

Вот вам вполне типичная ситуация. Закончился очередной финансовый год. Отчетность предприятия сформирована и сдана. Однако проблем после этого не убавилось, а наоборот.

Нужно платить налоги, кредиторская задолженность растет, стали появляться просрочки по банковским кредитам, зарплата у персонала ниже средней по отрасли, поставщики отказывают в отсрочке платежей. Картина, прямо скажем, печальная, налицо кризис.

Но безвыходных ситуаций не бывает. Самое главное — вовремя найти правильное решение!

Я, Алла Просюкова, расскажу сегодня об одном эффективном способе преодоления всех этих проблем в компании — антикризисном управлении.

Даже если у вашей компании нет проблем, бизнес процветает, основы антикризисного управления не помешают. Как говорится: «Предупрежден — значит вооружен»!

Итак, приступим!

1. Что такое антикризисное управление и на что оно направлено

Предлагаю с самого начала определиться с основным понятием темы.

Антикризисное управление — процедуры, направленные на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании, позволяющие вывести её из кризисного состояния.

Основные задачи такого управления:

  • профилактика негативных ситуаций на предприятии;
  • распознавание кризисов;
  • преодоление их последствий;
  • смягчения кризисных процессов.

Антикризисный менеджмент востребован как во время кризиса, так и в профилактических целях.

Профилактическое направление включает в себя:

  • мониторинг деятельности компании;
  • своевременное выявление негативных процессов;
  • оценка работы подразделений фирмы;
  • разработка комплекс мероприятий по предотвращению кризисных явлений.

Управление во время кризиса предполагает:

  • стабилизацию финансового состояния предприятия;
  • увеличение объема реализации продукции;
  • оптимизацию расходов компании;
  • повышение прибылей;
  • решение внутренних конфликтов.

2. Какие бывают методы антикризисного управления — 5 основных методов

Любое управление предполагает использование целого комплекса различных процедур. Антикризисное — не исключение.

Предлагаю познакомиться с наиболее востребованными методами.

Метод 1. Сокращение затрат

Во время кризиса предприятие, как правило, испытывает финансовые трудности. В этом случае оправдано применение такого метода антикризисного управления, как сокращение затрат.

Затраты уменьшают за счет сведения на нет расходов, не относящихся к основной деятельности фирмы, оптимизации расходов на персонал и т.д.

Ярким примером этого метода может стать кризис 2009 года в компании «Форд». Проблемы у автоконцерна на тот момент наблюдались по всем фронтам.

Наиболее важными считались:

  • системный экономический кризис;
  • перекупка части акций конкурентами;
  • внутренние конфликты;
  • снижение доверия потребителей.

Основные из них были связаны с забастовками персонала, требовавшего повышения зарплаты на 30%. Компания же не могла себе позволить ее рост даже на 15%.

На этот момент перед менеджментом стояла задача сокращения затрат предприятия, в том числе расходов на персонал.

Руководство приняло следующие решения: сократить количество сотрудников на 1200 человек, урезать премиальный фонд, снизить выплаты акционерам.

Подобные мероприятия в комплексе с сокращением модельного ряда выпускаемых автомобилей позволили успешно преодолеть кризис.

Метод 2. Создание оптимальной отчетности

Для деятельности кризисного предприятия особое значение приобретает формирование оптимальной отчетности, то есть управленческой отчетности, способной объективно отразить состояние дел компании.

За её основу необходимо взять анализ движения денежных средств и рентабельности проблемной фирмы.

Метод 3. Реорганизация структуры компании

Антикризисный менеджмент использует реорганизацию фирм в форме выделения и/или разделения. Этот метод позволяет финансово стабилизировать положение компании, предотвратить потери её рыночной стоимости, диверсифицировать капитал.

Метод 4. Увеличение поступления денежных средств

Увеличение денежных средств делает возможным проведение антикризисных мероприятий. Здесь важно правильно определить приоритетные способы роста денежного потока предприятия.

Выбор способов достаточно широк, подробнее мы рассмотрим их ниже.

Метод 5. Определение стратегии развития организации

Анализ деятельности кризисной фирмы служит основой для разработки антикризисной стратегии. Такая стратегия меняется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения предприятия.

Важно учитывать их все. Только при таком подходе антикризисный менеджмент будет эффективным.

Определение антикризисной стратегии условно можно поделить на 3 этапа:

  1. Всесторонняя диагностика фирмы;
  2. Корректировка целей и миссии компании на основе полученных результатов.
  3. Выбор альтернативной стратегии, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.

3. Как вывести предприятие из кризиса — 6 важных этапов

Сложная обстановка в экономике, международные санкции, высокий курс валют осложняют деятельность практически любого российского предприятия.

Чтобы не допустить развития кризиса, необходимо знать основные этапы вывода компании из создавшейся ситуации.

Этап 1. Определение кризисного эпицентра

Вывод компании из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.

Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.

Этап 2. Работа с персоналом

Управление персоналом в условиях финансовых трудностей у компании — важнейшая составляющая антикризисного управления.

В такой ситуации необходимо провести мероприятия, представленные в таблице:

Практика показывает, что такие действия способны настроить коллектив на решение новых стратегических задач.

Этап 3. Снижение затрат

Снижение затрат должно быть разумным. Очень плохо, когда эта процедура негативно влияет на качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Обычно снижение затрат проводить за счет:

  • снижения материальных расходов (покупка более дешевого сырья и комплектующих, применение ресурсосберегающих технологий, заключение договоров с местными поставщиками);
  • уменьшения финансирования на научно-исследовательские разработки;
  • сокращения оплаты труда;
  • регулирования ассортимента;
  • затрат на административно-хозяйственные нужды и пр.

С помощью профессионального управленческого учета необходимо проанализировать постатейно все затраты. Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать.

Этап 4. Стимулирование продаж

Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности компании.

Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых предприятий, то применимы распродажи, акции.

Если стимулируем продажи предприятия-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок.

Этап 5. Оптимизация денежных потоков

Компания оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.

Вот некоторые из них:

  • ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;
  • формирование реестра платежей;
  • повышение внереализационных доходов за счет продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;
  • скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчет;
  • сокращение срока товарного кредита;
  • повышение продаж;
  • консервация неиспользуемых основных средств (позволит снизить налог на имущество).

Этап 6. Реструктуризация кредиторской задолженности

Одна из важных стадий антикризисного управления — реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.

Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств.

Также используются:

  • рассрочка;
  • обмен задолженности на ценные бумаги;
  • списание долга.

4. Кто предоставляет услуги по антикризисному управлению — обзор ТОП-3 компаний

Антикризисное управление — процесс сложный. Эффективность сильно зависит от специалистов, занятых разработкой и внедрением необходимых процедур и процессов.

Предлагаю познакомиться с подборкой компаний, профессионально занимающихся антикризисным управлением.

1) Навигатор-Консалт

Московская компания «Навигатор-Консалт», образованная в 2003, специализируется по трем направлениям: аудит, консалтинг и оценка.

Подробности об основных направлениях деятельности ООО «Навигатор-Консалт» представлены в таблице:

Все аудиторы и оценщики компании имеют квалификационные аттестаты и сертификаты, большой профильный опыт. Профессиональная ответственность сотрудников застрахована в «Альфа- страховании».

2) RESTCONSALT

Компания специализируется в сфере ресторанного консалтинга.

Основные услуги:

  • сопровождение деятельности заведений;
  • дизайн;
  • проектирование и строительство;
  • антикризисное управление;
  • аудит ресторанов;
  • брокерские услуги.

Профессиональная команда «RESTCONSALT» на основе глубокого, всестороннего анализа способна разработать стратегию, повышающую эффективность и прибыльность любого заведения общепита.

3) БизнесХелпер

«БизнесХелпер» оказывает своим клиентам бизнес-помощь и предлагает услуги в сфере управленческого консалтинга. Свою деятельность фирма ведет во всех регионах РФ.

Преимущества компании:

  • работает на результат;
  • индивидуальные решения для каждого клиента;
  • глубокая диагностика организации с учетом специфических особенностей;
  • все сотрудники — практики с большим опытом в своей области.

5. Как увеличить устойчивость предприятия к кризису — 3 полезных совета

Болезнь легче предупредить, нежели лечить. Эта прописная истина известна всем. Актуальна она и для «здоровья» предприятий и организаций. Ведь кризис компании — это тоже своего рода болезнь. А, значит, следует проводить профилактические мероприятия, позволяющие не допустить ее развития.

Как это сделать? Читайте мои советы.

Совет 1. Периодически проводите диагностику кризисных явлений на предприятии

В силу моей основной профессии мне часто приходится сталкиваться с документацией различных фирм. Так вот у многих управленческая отчетность находится в плачевном состоянии.

Даже если она и ведётся, то ее данные не анализируются, либо анализируются поверхностно. Аналогичная ситуация складывается и с бухотчетностью. Естественно, в такой ситуации упускаются важные признаки назревающего кризиса.

Мой совет: не пренебрегайте анализом всех видов отчетности! Это позволит заблаговременно проводить диагностику кризисных явлений предприятия, своевременно принимать необходимые меры.

Совет 2. Воспользуйтесь услугами антикризисного управляющего

Если кризис на пороге, то лучше не пытаться бороться с ним в одиночку. Пригласите специалиста — антикризисного управляющего. Его услуги полезны не только в пик кризиса, но и при первых признаках напряженности в работе компании.

Управляющий проведет всесторонний SWOT-анализ, разработает план мероприятий, позволяющий избежать катаклизма и крупных потерь, оптимизирует денежные потоки и затраты.

Совет 3. Не затягивайте с применением антикризисных механизмов

При первых симптомах наступающего кризиса следует сразу же применять антикризисные меры. Не следует ждать, что «само рассосется».

Помните, если лодка дала трещину, и ее вовремя не подремонтировать, то она потонет. Так не доводите дело до катастрофы!

В продолжение темы предлагаю вашему вниманию короткое видео о базовых принципах антикризисного управления от профессионалов.

6. Заключение

Итак, подытожим. Антикризисное управление или как его еще называют — антикризисный менеджмент, позволяет выявить скрытый потенциал предприятий в сложный период их развития, при недостаточности финансовых ресурсов.

Именно с его помощью в большинстве случаев удается преодолеть кризисные явления.

Как вы считаете, эффективно ли антикризисное управление в качестве профилактического средства?

Желаем, чтобы полученные знания так и остались бы теоретическими! Успехов вам во всех ваших начинаниях!

Задавайте вопросы, комментируйте статью, оставляйте отзывы. Делитесь полученной информацией в соцсетях.

Источник: https://hiterbober.ru/financial-services/etapy-antikrizisnogo-upravleniya.html

Юридические услуги Набережные Челны

Что делать администрации предприятия в условиях кризиса?
14.07.2019

Антикризисное управление — это процесс, который направлен на оздоровление предпринимательства да и всей страны. 

Многие в настоящее время пытаются избежать процедуры банкротства. 

  • Понятие антикризисного управления всё чаще используется в российском бизнесе. Этот термин можно понимать как управление компанией в период общего экономического кризиса, так и временное управление в условиях возможного банкротства фирмы.

Также такое понятие используется во время проведения процедуры банкротства и сопровождающих этот процесс судебных разбирательств. Часто многие руководители компаний прибегают к принципам антикризисного управления тогда, когда перспектива дальнейшего банкротства становится реальной. 

При этом они полностью игнорируют возможность диагностирования проблем на самых ранних стадиях и, таких образом, лишают своё предприятие возможности сохранить своё место на рынке.

  • Антикризисное управление необходимо использовать даже на самом сильном и уверенном в себе предприятии. 

Самое главное, руководителю любого предприятия нужно вовремя заметить сложную ситуацию. Увидеть критическое состояние бизнеса возможно в том случае, если все службы отдела работают слажено и постоянно анализируют все тревожные знаки. 

Финансовый кризис требует от специалистов применения разнообразных действий. Именно разработка и внедрение новшеств позволит фирме стабильно себя чувствовать, а так же повысить свой доход.

Если с греческого перевести слово кризис — это означает решение проблемы. Колапс — ужасное положение бизнеса, это зависит от спроса, платежеспособности. Основными показателями являются размер дохода и устойчивая рентабельность.

Первым признаком плохого состояния является упадок прибыли и спроса. Не стоит путать тяжелое положение с налоговыми убытками. Иногда случается так, что затраты приносят дополнительный доход и прибыль увеличивается.

Российская Федерация очень сильно использует в своей деятельности антикризисное управление. 
  1. Первое понятие — это возглавление бизнеса при банкротстве. 

  2. Второе — работа даже в условиях кризиса. 

  3. Третье — даже в случае судебного процесса управляющие обязаны вести антикризисное управление.

Большинство руководителей думают, что меры к антикризисному управлению стоит применять только тогда, когда ситуация уже очень печальная, а банкротства не избежать ни при какой ситуации. 

Поэтому первая стадии кризиса упущена, а именно с самого начала возможно прилагать самую малость усилий, для улучшения положения бизнеса.

Зачем нужно антикризисное управление?

Антикризисное управление представляет собой процесс создания и поддержания равновесия между возможностями и целями организации в определенных условиях рынка.

Такое управление призвано адаптировать деятельность компании в условиях окружающей среды, которые очень изменчивы. Также такое управление направлено на получение выгод от свежих возможностей.

Задачей управления является отказ от неперспективных направлений в работе организации. Важно обеспечить рост и процветание компании.

Ситуация в экономике очень нестабильна. Если предприятие будет использовать только оперативное или даже долгосрочное планирование, то возникает риск того, что компания может не заметить надвигающиеся серьезные неприятности масштабного характера. В этом случае придется преодолевать внезапно возникшие проблемы.

  • Как и маркетинговая политика, так и антикризисное управление имеется для организации высокую важность. Вывеска на магазин способна привлечь покупателей, а антикризисное планирование способно защитить предприятие от лишних убытков.

Осуществлять стратегическое управление должны руководители предприятия. И в их компетенции видеть, что антикризисная политика действительно необходима компании. 

Стратегический анализ предполагает оценку перспектив развития предприятия. При этом важно сохранить позиции на рынке, а также сделать их более прочными.

Важное значение имеют инвестиции в борьбу за лидерство. Стоит инвестировать выборочно в сильные стороны предприятия, укреплять наиболее уязвимые стороны. 

Специализация на основании сильных сторон способна привести предприятие к успеху. При этом необходимо искать пути преодоления самых слабых сторон деятельности компании. Если в какой-то сфере деятельности не наблюдаются признаки роста продаж, ее необходимо просто покидать.

Для любой компании важно поддерживать способность противостоять конкурентам, повышать производительность и тем самым прибыль. В некоторых случаях будет оправдан и уход с рынка, при этом стоит реализовать товары

Кризисное управление: чего не стоит делать

Антикризисное управление стало применяться в России не так давно. Тем не менее оно играет важную роль в сохранении жизнеспособности предприятия. 

При возникновении кризисной ситуации важно своевременно провести определенный ряд мероприятий. 

Но есть меры, которые не стоит принимать, даже если кажется, что он могут улучшить ситуацию. 

Итак, чего же не стоит делать?

1.Сокращать штат сотрудников. Если это не ручное, а автоматизированное предприятие, то фонд заработной платы не должен превышать 10-15 процентов от себестоимости продуктов. 

Половина этого фонда должна приходиться непосредственно на работников, которые занимаются созданием продукции. 

Конечно же, кризис способствует тому, чтобы компания избавлялась от «офисного планктона». Но таким образом вряд ли можно будет существенно улучшить ситуацию.

2.Экономить на карандашах и писчей бумаге. Расходы на канцелярские товары у любой компании составляют мизерные доли процента, так что существенно улучшить ситуацию таким образом не удастся. 

А вот психологический климат в коллективе можно испортить. Скорее, лучше взять кредит на необходимые расходы.

3.Экономить на всем подряд. Вообще, экономить полезно и не только во времена кризиса.

Самая эффективная экономия может быть на сырье и материалах. Во многих случаях их доля в себестоимости достигает почти 90%.

  • Но экономия на сырье означает лишь рациональное использование его. Она не должна никак отражаться на качестве продукции. Рациональное использование возможно при применении современных технологий, оборудования. 

Вывод

Антикризисное управление — это мероприятия, которые направлены на недопущения банкротства. Оно позволяет предприятию повысить свою рентабельность, увеличить доход, разрабатывать и внедрять более новые тенденции улучшения бизнеса.

Антикризисное управление должно рассматриваться только как комплекс мероприятий, направленных на своевременное выявление возможных проблем и дальнейшее их устранение.

Ведь часто несвоевременное реагирование на кризисные явления в финансовой или хозяйственной деятельности предприятия может вести за собой прекращение существование самого предприятия и больше финансовые потери у владельцев этого бизнеса.

Стоит отметить, что практически любое, даже самое незначительно на первый взгляд кризисное проявление может приводить к появлению новых проблем и с каждым последующим циклом увеличиваться в масштабах. 

  • Чем дольше не обращать внимания на существование кризисных моментов в хозяйственной деятельности компании, тем сложнее будет устранить их в дальнейшем и тем большей ущерб они могут нанести. 

Но также стоит предварительно рассчитывать затраты на внедрение антикризисных программ и сопоставлять их с возможными потерями от имеющихся проблем в управлении. 

Все расходы на антикризисные меры, направленные на избежание банкротства, должны рассчитываться исходя из имеющихся финансовых возможностей компании.

  • Важно жестко соблюдать все технологические процессы.
  • Также большое значение играет железная дисциплина. 
  • Лучше не сокращать расходы, а увеличивать доходы. 
  • Для крупных компаний всегда есть возможности увеличения продаж за счет выхода на новые рынки. 
  • Лучшей стратегией для компании, которая оказалась в кризисе, будут являться действия, которые направлены на рост. Все усилия необходимо направить на генерирование доходов и расширение рынка.

Нажимая на кнопку «Решить сейчас!», вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и даете согласие на обработку персональных данных

Источник: https://xn----jtbhoknii0c3bxa.xn--p1ai/spravka/antikrizisnoe-upravlenie/

Что делать администрации предприятия в условиях кризиса? — Promdevelop — Идеи для бизнеса

Что делать администрации предприятия в условиях кризиса?

Как вывести предприятие из кризиса? На примере промышленного предприятия сформулируем порядок основных действий менеджмента, других сотрудников для обеспечения его стабильной работы в условиях кризиса.

Отдел сбыта, работа с заказчиками

С каждым потенциальным и существующим покупателем нужно установить контакты на предмет:

  • определения потребности в продукции по количеству и ассортименту;
  • платёжеспособности в условиях наступившего кризиса;
  • уточнения ситуацию по транспортировке продукции;
  • возможности работы по предоплате (хотя бы небольшой процент) либо дополнительных гарантий по расчётам за продукцию.

Например, кризис на предприятии связан с падением национальной валюты, тогда необходимо попытаться привлечь заказчиков – нерезидентов, экспортёров, внутренних платёжеспособных покупателей.

По результатам этой работы отдел сбыта вносит коррективы в общий пакет заказов по количеству, ассортименту готовой продукции.

Финансовый отдел

Работа с дебиторами во время кризиса на предприятии

Совместно с юристом проводится срочный анализ всей задолженности, договоров с дебиторами, кредиторами, претензионной работы с ними для скорейшего взыскания дебиторской задолженности, предотвращения финансовых санкций за несвоевременное погашение кредиторской задолженности.

Выход из кризиса — это так просто?

Денежные средства

Необходимо проанализировать пакет остатков средств денежных средств, проверить, уточнить надёжность банков, где открыты текущие счета.

После тщательного сбора, анализа информации из отделов сбыта, снабжения, бухгалтерии, отдела труда и зарплаты необходимо сформировать детальный перечень потребности в средствах с установлением конкретных сроков, очерёдности платежей.

  • В первую очередь, должны учитываться средства, обеспечивающие жизнедеятельность предприятия (электроэнергия, необходимый запас сырья).
  • Во вторую очередь, платежи для недопущения финансовых санкций (своевременное погашение налогов, сборов, т.д.).
  • В третью очередь, своевременная выплата заработной платы работникам.
  • В четвёртую очередь, прочие необходимые расходы.

После формирования такого портфеля определяется общая сумма потребности предприятия в денежных средствах на конкретную декаду, месяц.

Если у предприятия будет излишек средств, необходимо попытаться произвести их финансовые вложения (приобретение стабильной валюты или ресурсов долгосрочного пользования).

Когда возникает недостаток средств, принимаются меры по привлечению недостающих ресурсов (краткосрочные кредиты, финансовая помощь).

Модернизация отдела снабжения в условиях кризиса

На основании скорректированного отделом сбыта пакета заказов уточняется наличие, потребность закупок сырья, материалов, запчастей.

Осуществляются контакты с поставщиками, определяется наличие необходимых ресурсов, изменение их стоимости, условий оплаты. Желательно добиться отсрочек платежей, увеличения сроков оплаты.

Формируется портфель закупок с указанием стоимости, очерёдности сроков, общей суммы закупки материалов.

Когда часть сырья, материалов в связи с изменением количества, ассортимента продукции становится излишней, совместно с отделом сбыта, предпринимаются шаги по их реализации.

Стратегический менеджмент и управление. Интервью

Производственный отдел

С учетом корректировок вносятся поправки к графикам производства продукции по количеству, ассортименту.

Уточняются лимиты сырья, материалов, запасных частей, электроэнергии, горюче-смазочных материалов.

Корректируется потребность в затратах труда.

Если часть готовой продукции не может быть продана, производится её переработка для дальнейшей реализации.

Работа с персоналом

«Каждый солдат должен знать свой манёвр» — говорил Александр Васильевич Суворов.

Учитывая, что работа в кризис приближена к военной обстановке, основная задача состоит в том, чтобы каждый сотрудник чётко понимал главные направления деятельности и подчинялся жёсткой дисциплине.

Не следует огульно сокращать работников, поскольку процедура сокращения влечёт за собой дополнительные финансовые затраты, значительно ухудшает морально-психологический климат в трудовом коллективе (см. Законная организация сокращения персонала).

Задача состоит в том, чтобы сотрудники понимали необходимость новых дополнительных функций и смогли перестроиться на работу в условиях кризиса. Чаще всего, те из сотрудников, кто не готов к такой работе, увольняются по собственному желанию. Сохранение трудоспособного персонала является наилучшей перспективой для дальнейшего рывка к финансовому росту после окончания кризиса.

Мы надеемся, что эти рекомендации в определённой мере помогут предприятиям сохранить финансовую стабильность и трудовой коллектив.

Как удержать ценного сотрудника от увольнения: 10 способов решения

Максутов Сергей, Главный бухгалтер частного предприятия, экономист, сертифицированный аудитор, sergmax63@mail.ru

Источник: http://bzkey.ru/chto-delat-administracii-predpriyatiya-v-usloviyax-krizisa-promdevelop/

Что делать администрации предприятия в условиях кризиса?

Что делать администрации предприятия в условиях кризиса?

Как вывести предприятие из кризиса? На примере промышленного предприятия сформулируем порядок основных действий менеджмента, других сотрудников для обеспечения его стабильной работы в условиях кризиса.

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.