Формулирование, реализация и внедрение стратегии на предприятии

Содержание

4 Этап: Формулирование и выбор стратегии

Формулирование, реализация и внедрение стратегии на предприятии

Этотэтап предполагает формированиеальтернативных направлений развитияорганизации, их оценку и выбор лучшейстратегической альтернативы дляреализации.

Эффективностьвыбора стратегии во многом зависит отправильной оценки каждой стратегическойальтернативы. Должны быть определеныв количественных и качественныхпоказателях возможные результаты приреализации каждой из возможныхстратегических альтернатив. При ихсопоставлении следует определятьдостоинства и недостатки каждой из них,возможные общие последствия и вероятностьих осуществления.

Приэтом используется специальныйинструментарий, включающий количественныеметоды прогнозирования, разработкусценариев будущего развития, портфельныйанализ.

5 Этап: Реализация стратегии

Реализациястратегии является критическим процессом,так как именно он в случае успешногоосуществления приводит предприятие кдостижению поставленных целей.

Разработаннаястратегия должна быть превращена вконкретные действия, а затем и врезультаты. Послевыбора основополагающей общей стратегииее необходимо реализовать, объединивс другими организационными функциями.Основными компонентами увязки стратегиис действиями по ее реализации являютсятактика,политика, процедуры и правила.

Реализациястратегии осуществляется через разработкупрограмми бюджетовкоторые можно рассматривать каксреднесрочные и краткосрочные планыреализации стратегии.

6 Этап: Оценка реализация стратегии

Результатыреализации стратегии оцениваются, и спомощью системы обратной связиосуществляется контрольдеятельностиорганизации, в ходе которого можетпроисходить корректировка предыдущихэтапов.

7 Этап: Координация

Последнийэтап — корректирующиедействия— является одновременно концом и началомцикла стратегического менеджмента какнепрерывного процесса управления.

Корректировкиобычно затрагивают частности, но иногдавозникает необходимость пересмотраосновной стратегии под влияниемзначительных внешних перемен или резкогоухудшения финансового состояния фирмы.

Основные виды стратегий

Стратегииможно классифицировать по многимоснованиям, поэтому рассмотрим лишьглавные.

Постепени сложностистратегииделятся на простыеи сложные.Первые имеют в качестве объекта одинхозяйственный процесс, вторые связаныс несколькими.

Понаправленностивыделяютсястратегии предпринимательскоготипа,ориентированныена использование внешних возможностей,и стратегии рационалистическоготипа,сконцентрированныена развитии внутреннего потенциала.

Посфере осуществлениястратегииможно классифицировать на финансовые,кадровые, производственные, маркетинговыеи проч.

Исходяиз содержания,говорято стратегиях функционирования(конкурентных) и стратегиях развития.

Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная и операционная

Вдиверсифицированной компании, котораяодновременно ориентирована на нескольковидов бизнес-деятельности, обычновыделяют четыре уровня стратегии:

  • корпоративный,
  • деловой,
  • функциональный.
  • операционный.

Специализированныефирмы, с дивизиональной структурой,имеет, как правило, три уровня. В этомслучае корпоративная и деловая стратегиисовпадают, так как стратегия разрабатываетсядля одной сферы бизнеса.

Большинствокомпаний разрабатывает не одинстратегический план, а несколькообъединенных общей целью стратегий дляразличных уровней управления, образуятем самым иерархию стратегий.

Всеуровни тесно связаны друг с другом иобразуют пирамиду стратегий внутриорганизации, где каждый уровень являетсякак бы рамкой для следующего уровня(рис. 6).

Рис.6 Пирамида стратегий

Корпоративная(портфельная) стратегия этостратегия, которая описывает общеенаправление роста предприятия, развитияего производственно-сбытовой деятельности.

Онапоказывает, как управлять различнымивидами бизнеса, чтобы сбалансироватьпортфель товаров и услуг.

Стратегическиерешения этого уровня наиболее сложны,так как касаются предприятия в целом.Именно на этом уровне определяется исогласовывается продуктовая стратегияпредприятия.

Историческибизнес сначала был однопродуктовым,затем наступила эра диверсификациипроизводства, связанной с управлениемкрупными многопродуктовыми предприятиями.Одной из целей корпоративной стратегииявляется выбор хозяйственных подразделенийфирмы, в которые следует направлятьинвестиции.

Корпоративнаястратегия включает:

  • распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
  • решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
  • изменение структуры корпорации;
  • решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
  • единую стратегическую ориентацию подразделений.

Науровне хозяйственного подразделенияразрабатывается деловаястратегия (бизнес-стратегия)— стратегияобеспечения долгосрочных конкурентныхпреимуществ хозяйственного подразделения.

Заключаетсяв формировании долгосрочных конкурентныхпреимуществ, которые обеспечат компаниивысокую рентабельность. Такая стратегияпредставляет собой обобщающую модельдействий, необходимых для достиженияпоставленных целей путем координациии распределения ресурсов компании.

Процессразработки деловой стратегии включает:

  • определение корпоративной миссии;
  • конкретизацию видения корпорации и постановку целей;
  • формулирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Этастратегия часто воплощается в бизнес-планахи показывает, как предприятие будетконкурировать на конкретном товарномрынке (например, на рынке миксеров), комуименно и по каким ценам будет продаватьпродукцию, как будет ее рекламировать,как будет добиваться победы в конкурентнойборьбе и т. д. Поэтому такую стратегиюназывают еще стратегиейконкуренции.

Очевидно,что бизнес-стратегия для миксеров будетотличаться от стратегии для другихтоваров. Для предприятий с одним видомдеятельности корпоративная стратегиясовпадает с деловой.

Функциональныестратегии стратегии,которые разрабатываются функциональнымиотделами и службами предприятия наоснове корпоративной и деловой стратегии.

Этостратегия маркетинга, финансовая,производственная стратегия и т. д. Цельюфункциональной стратегии являетсяраспределение ресурсов отдела (службы),поиск эффективного поведенияфункционального подразделения в рамкахобщей стратегии.

Так,типичная стратегия отдела маркетингаможет концентрироваться на разработкепутей увеличения объема продаж продукциипредприятия по сравнению с предыдущимгодом.

Примерамифункциональных стратегий в сфере НИОКРмогут быть технологическое лидерствоили следование за лидером.

Финансоваястратегия предприятия может бытьориентирована на ускорение оборотаденежных средств, снижение уровнядебиторской задолженности.

Источник: https://studfile.net/preview/2799099/page:6/

Стратегия организации, её содержание и примеры

Формулирование, реализация и внедрение стратегии на предприятии
05 06 2015      Главред       4

Сейчас стало модным бравировать словом «стратегия». Куда не посмотри, везде вставляют этот термин. Причём, также как и с миссией или видением организации многие теоретики и/или практики от бизнеса дают свои трактовки.

Так, где же стандарт? Где не просто сухое определение, а определение с содержанием? Не размышления на тему: «стратегия это так, а ещё может и так, есть мнение что так и т.п…»? Давайте разбираться:

Понятие стратегии

Изначально, понятие «стратегия» пришло к нам из Древней Греции. А первое письменное упоминание о стратегии появилось в трактате «Военное искусство» Сунь — цзы,  который датирован V в. до н. э. После, термин «стратегия» встречался у  Цезаря и Макиавелли, но, опять же, в военных целях.  Только лишь в 20-ом веке этот термин стали применять к организациям.

Рассмотрим его варианты. Для начала, обратимся к стандартам ISO – системе менеджмента качества, а точнее к их терминологии:

1.    Стратегия – спланированная деятельность по достижению цели.

и второе определение

2.    Стратегия — логически структурированный план или метод достижения целей, особенно на длительный период времени.

Однако есть размышления  Генри Минтцберга на эту тему.

По его мнению, стратегия может выглядеть как •    План; •    Принцип поведения; •    Позиция; •    Перспектива;

•    Маневр.

Такое количество форм обусловлено его (Генри Минтцберга) изучением темы стратегии и выделением школ стратегического менеджмента, согласно которым, действительно, стратегия не может быть признана чем — то одним. Попробуем свести все  обозначения Минтцберга в одно определение:

Стратегия — это план, основывающийся на принципах поведения, сделанный с точки зрения позиции и перспективы, предусматривающий маневр.

Вот ещё размышление от классика стратегического менеджмента А. Чандлера:

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей

Можно добавлять ещё и ещё. Однако остановимся на этом объёме и постараемся понять эти определения, а также вывести своё.

Как видим, почти во всех этих формулировках фигурируют размышления, что стратегия  это  цели и план. Наша практика подтверждает такие выводы.

Из собственного опыта мы дали следующие характеристики стратегии: —  Стратегия организации должна основываться на видении, о котором мы писали ранее; —  Стратегия организации должна содержать цели этой организации на длительный период времени (от 4 лет); —  Стратегия организации должна содержать план мероприятий, за счёт выполнения которых будут достигнуты цели;

—  Стратегия должна иметь документарную форму, потому как любые размышления в голове, так и останутся лишь мыслями пока они не будут изложены на бумаге.

А теперь, сведём всю информацию воедино. Получается, что:

Стратегия организации — это план по достижению долгосрочных целей, основанный на видении и закреплённый в документе.

ПКФ «Стратего»

стратегии

По-нашему мнению,  документ «стратегия организации», содержит  в себе всего две части:
1.    Цели с их декомпозицией или, так называемое, дерево целей;
2.    План мероприятий с задачами по достижению этих целей.

Вопрос целей и целеполагания – это тема для отдельной статьи. Понятия, которые в ней будут раскрыты:- виды целей;- фильтры для целей (SMART и прочие);- целеполагание;- пример плана мероприятий.

Отметим, помимо целей и плана мероприятий в документ часто добавляют экономический анализ и прогнозы, миссию, ценности, видение. С примерами стратегий можно ознакомиться ниже.

Примеры стратегий

Для образца можно скачать
стратегию Сбербанка

презентацию стратегии Лукойла

стратегию КАМАЗа

А вот образец проекта стратегии некоммерческой организации – «Проект развития союза биатлонистов России». Тут стоит отметить, что у некоммерческих структур, может быть ряд особенностей, но что бы кто ни говорил, суть остаётся для всех одна и та же: для бизнеса, для общественных организаций.

Ранее  мы публиковали материалы о стратегии одной зарубежной телекоммуникационной корпорации.

Выводы по статье

Среди множества взглядов и рассуждений мы предложили практическое видение вопроса. Не надо стремиться к таким объёмным трудам, которые представлены в образцах, это всё-таки стратегии публичных компаний, акции которых торгуются на бирже. Но одно можно сказать точно – стратегия – это единственный драйвер для роста и развития бизнеса любых размеров, особенно для малого.

Процесс стратегического планирования абсолютно непредсказуем, можно неделю мучиться и пытаться выдать, что ни будь полезное и не достичь желаемого, а потом за пару часов сделать огромный объём работы. Проектировать будущее, прокладывать предполагаемые маршруты развития — довольно сложно.

Всегда нужно помнить, что функция стратегического планирования предопределяет жизнь вашей организации завтра.

Литература 1.    Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим, М.: Дело, 2010; 2.    Сунь-цзы. Искусство войны / перевод:  Конрад Н.И., М.: Центрполиграф, 2011; 3.    Брюс Альстранд, Генри Минцберг, Жозеф Лампель. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / серия: Сколково – М.

: Альпина Паблишер, 2013; 4.    Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005; 5.    Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф.  Стратегический менеджмент по Котлеру / перевод: Ирина Матвеева — М.: Альпина Паблишер, 2012;

6.    Материалы International Organization for Standardization, с сайта  iso.

org

Источник: https://stratego.ru/info/orgstrat_se.html

Разработка стратегии развития предприятия: для чего нужна и как правильно выстраивать?

Формулирование, реализация и внедрение стратегии на предприятии

Стратегия – совокупность тактических действий и определенное направление развития организации, помогающее достигать бизнес-целей.

Она включает в себя установление приоритетов решаемых задач на основании оценки уникальных позиций и рыночных перспектив конкретного предприятия.

Это полноценный алгоритм действий, который делает бизнес в разы эффективнее, так как в процесс принятия решений вовлекаются не только владельцы компании, но и ее сотрудники. 

Разработка стратегии развития – продумывание будущих шагов. В рамках этого процесса определяется миссия функционирования, разрабатываются карты целей и составляются планы реализации запланированных мероприятий на несколько лет (чаще всего на три года).

Четкое понимание стратегии – гарантия успеха и стабильного развития.

Оно зависит от степени прозрачности рыночной среды, желания собственников планировать свой бизнес во времени и умения экспертной группы анализировать и правильно интерпретировать собранную и полученную информацию.

Стратегия как часть планирования

Современный рынок динамичен и достаточно непредсказуем. Успех любой компании зависит не только от внутренней, но и от внешней среды. Важнейшая задача бизнеса – мгновенно адаптироваться к происходящему. И без стратегии в этом вопросе не обойтись. Ее разработка и есть одна из основных задач планирования. 

Определить приоритетные направления развития, понять ожидания клиентов, обозначить организационные цели, оценить бизнес-факторы – все это и есть стратегическое планирование. Оно осуществляется на основании мониторинга следующих важнейших характеристик, которые могут повлиять на экономические показатели работы компании:

· Объем потенциального рынка.

· Преимущества и недостатки реализуемой продукции.

· Присутствие аналогичного ассортимента и его сильные стороны.

· Ожидания потребителей.

· Дополнительные факторы, влияющие на покупательскую способность (регион, особенности политического строя и действующего законодательства в стране, демография и т. д.). 

Разработка стратегии развития – не только часть планирования, но и один из элементов прогнозирования. Проработка различных сценариев, учет всевозможных факторов, поиск конкурентных преимуществ позволяют определить курс развития и план действий в различных условиях.

Виды стратегии

Вид стратегии определяет цель, которую преследует организация.  

1. Рост − достижение определенных результатов в работе. Например, внедрение новой производственной линии, расширение рынка, увеличение объемов производства, выпуск дополнительной группы товаров, запуск нового направления и т. д.

2. Ограниченный рост – закрепление достигнутого результата и укрепление имеющейся позиции без глобальных изменений в деятельности компании. Такой вариант, как правило, выбирают лидеры рынка и монополисты, довольные своим текущим положением.

3. Сокращение − отказ от неперспективных проектов и уменьшение объемов производства. Данный вариант выбирают в случае, когда наблюдается экономический спад на рынке, меняется ассортимент или возникают неблагоприятные факторы для определенного вида деятельности компании.

4. Развитие продукта − реализация нового ассортимента на существующих рынках, что позволяет увеличить прибыль в разы.

5. Ликвидация – отказ от отдельных направлений деятельности или всей компании из-за достижения критических показателей.

6. Развитие отрасли – совместная деятельность государства и бизнеса, задача которой − стимулировать экономику путем создания инновационных продуктов с новыми характеристиками. 

7. Смешанная стратегия – совокупность жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив и черт, присущих различным видам стратегии. Например, отказ от выпуска отдельного продукта с целью умеренного роста на выбранном сегменте рынка. 

Виды стратегии также различаются уровнями исполнения. Так, в рамках одной компании разрабатываются стратегии для отделов продаж, закупок, маркетинга, логистики и прочих, а в рамках отрасли – стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности.

Существуют стратегии дифференциации (создание нового для рынка продукта или услуги), абсолютного лидерства в издержках (завоевание доли рынка за счет минимизации затрат и предложения низких цен) и фокусирования (сосредоточение на определенном сегменте рынка).

Выбор стратегии: риски и неопределенности

Разработка стратегии развития компании сопровождается определенными рисками. Дело в том, что ситуация на рынке – величина непостоянная. Ни один аналитик не может составить абсолютно точный прогноз, ведь предсказать будущие изменения практически невозможно. Именно поэтому выбор стратегии следует производить с учетом возможных рисков. 

· Неограниченный рост. Этот вариант развития компании выбирается на короткий промежуток времени и сопровождается риском быстрого насыщения рынка. В случае заполнения выбранной ниши темпы развития будут снижены, а также возрастет вероятность стагнации.

· Сокращение. Решая сократить ассортимент или отказаться от определенной технологии, компания рискует потерять прибыль, если прогноз был составлен неверно. 

· Ликвидация. Может показаться, что данная стратегия не сопровождается рисками, ведь принято решение приостановить деятельность компании. В случае, если прогноз был неточным и стратегия ликвидация выбрана ошибочно, владельцы и акционеры теряют свой капитал.

· Умеренный рост. Одно из самых безопасных с точки зрения имеющихся рисков решение. Такая стратегия позволяет застраховать предприятие от возможных серьезных финансовых потерь, однако не гарантирует быстрого роста прибыли. 

С ростом экономики минимизация рисков начала волновать все большее количество ученых и бизнесменов. Установление причинно-следственных связей между показателями эффективности работы организации и факторами внешней и внутренней среды – важнейшая задача. Сегодня все понимают, что без системы планирования добиться стабильного роста не получится.

Для успешной работы компания должна разрабатывать и придерживаться стратегии развития. Планирование следует осуществлять в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, регулярно пересматривая краткосрочный план, и в случае необходимости вносить соответствующие корректировки в будущий. Это непрерывный процесс, помогающий своевременно и грамотно реагировать на изменения на рынке.

Как разрабатывается стратегия предприятия

Формирование стратегии развития компании представляет собой комплексный подход к изучению бизнес-среды и состоит из нескольких этапов. 

1. Мониторинг рынка – изучение внутренней и внешней среды. Проводя маркетинговые исследования, необходимо оценить емкость рынка и найти своих потенциальных потребителей. Не менее важно сравнить себя с конкурентами.

Чем ваш продукт или условия сотрудничества с вами привлекательнее для клиентов? Четкое понимание своего конкурентного преимущества позволяет правильно и эффективно позиционировать предприятие и продукт.

Анализ внутренней среды подразумевает под собой процесс поиска слабых и сильных сторон, мониторинг товарного портфеля с целью выявления ключевых позиций и т. д. 

2. Разработка миссии − публичная цель функционирования компании. Определяет предназначение и основную цель бизнеса. Четко разработанная миссия выделяет организацию среди аналогичных и повышает лояльность покупателей.

Она отражает философию компании, ее конкурентные преимущества, направления деятельности, применяемые управленческие технологии и целевых потребителей. Публичная цель должна быть адаптирована к рынку.

Она концентрирует внимание на ограниченном количестве задач, определяет основные направления развития и приоритеты компании, указывает на основное поле конкуренции и прочее. 

3. Выбор целей и задач. Под целью понимаются запланированные компанией результаты в разрезе различных временных периодов, которых она стремится достичь, решая определенные задачи. В свою очередь, задачи − это этапы продвижения. Сформулированная цель должна быть понятной, достижимой и измеряемой.

4. Принятие стратегии на основании полученных сведений с учетом сделанных выводов о конкурентоспособности продукции и компании в целом. 

5. Назначение лиц, ответственных за исполнение стратегии. Сформированная стратегия должна быть реализована в срок. Лица, ответственные за ее исполнение, устанавливают календарные сроки и контролируют процесс реализации. Стоит отметить, что стратегия считается принятой только после выхода соответствующего приказа. 

Подход к разработке стратегии организации строится на теоретическом анализе и умении экспертов применять и оценивать полученную информацию. В процессе ее формирования используются различные инструменты. Один из самых популярных − SWOT-анализ.

Это классический метод изучения внешних и внутренних параметров компании, помогающий построить матрицу сильных и слабых сторон, определить угрозы и возможности, сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях развития рынка.

SWOT-анализ используется для выработки экономической стратегии развития организации. 

Чтобы выбрать подходящую стратегию бизнеса, рекомендуется использовать другой инструмент – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Такая методика направлена на определение выгодных позиций на рынке путем прогнозирования развития конкретной отрасли. Еще одна методика – стержневые компетенции. Это способность организации к чему-то уникальному, отличающему ее от конкурента.

Данный инструмент позволяет сформировать стратегию лидерства и сконцентрироваться на определенном направлении.  

Таким образом, в работе над стратегией должны быть задействованы руководители всех основных подразделений компании. Важно не только задать будущий ориентир бизнесу, но и грамотно оценить возможности и перспективы организации.

А это невозможно без маркетингового анализа, понимания экономической эффективности и т. д. Стратегия – своеобразный мостик между действительным и желаемым.

Четко продуманный подробный план позволяет преодолеть такой разрыв и действительно добиться запланированного.

Источник: https://www.zis.by/publications/razrabotka-strategii-razvitiya-predpriyatiya

Реализация стратегии

Формулирование, реализация и внедрение стратегии на предприятии

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии – это полностью или почти то же, что и «обычная» деятельность по реализации плана.

Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического менеджмента.

И, следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического менеджмента. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение.

Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь.

Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии; при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии.

Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:
  1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.
  2. Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
  3. Выбор системы управления организацией. Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.
  4. Политика организации. Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления.
  5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля. Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Какие задачи решаются на стадии выполнения стратегии?

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.

Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов.

К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

  • возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
  • недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;
  • системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;
  • реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
  • управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации.

Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е.

определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

Каковы основные правила, способствующие успешной реализации стратегии?

Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно должно обеспечить поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Какие основные причины нереализации стратегических планов?

К таким причинам относятся:

— неполное соответствие между стратегией и организационной структурой;

— недостаточные знания всеми менеджерами, участвующими в выполнении планов, того, что, почему и когда должно быть достигнуто в результате, а также того, какие конкретные изменения в поведении и действиях необходимы от каждого из них;

— неполную проработанность вопросов идентификации, обеспечения и распределения необходимых для реализации стратегий ресурсов (включая финансовые и временные ресурсы, а также персонал);

— низкую эффективность механизмов отслеживания результативности реализуемых стратегий и внесения необходимых корректировок при выявлении отклонений;

— отсутствие в организации атмосферы ответственности за успех стратегии, поддерживаемой на протяжении всего периода ее реализации (сюда входят ответственность менеджеров за принятые ими обязательства, последствия успехов или неудач, системы вознаграждения и т.д.);

— неготовность руководителей преодолевать сопротивление связанным с новыми стратегиями изменениям.

Как проводится корректировка стратегий?

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии.

Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации.

Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям, Если это так, то следует провести пересмотр стратегий.

Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов.

В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение системы мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

— подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

— чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

— перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического менеджмента.

Источник: http://topknowledge.ru/strategicheskij-menedzhment/1662-realizatsiya-strategii.html

Стратегия продаж за 10 шагов | Алгоритм

Формулирование, реализация и внедрение стратегии на предприятии

Cтратегия продаж — это методы и способы, с помощью которых компания выполняет планы продаж.

Стратегия продаж должна быть ясной для всех сотрудников отдела продаж. Стратегия должна содержать следующую информацию:

  • Четкие приоритеты, которые все понимают:***Понимание важноститех или иных шагов для продвижения к цели очень важно — если в приоритете неверное действие, вас откидывает от цели на несколько шагов назад.///
  • Четкие результаты, которые каждый может измерить:***Возможность отслеживать свои ежедневные результаты стимулирует продавать больше.///
  • Четкие правила, которым может следовать каждый:***Правила, техники, регламенты — это инструменты продаж и опора для продавцов.///
  • Четкие цели, к которым каждый может стремиться.///

Стратегия продаж: цели, правила, приоритеты, результаты

Если ясной стратегии нет, Руководитель и продавцы принимают решения, которые кажутся лучшими в данный момент. 

Недостаток опыта, непонимание общей картины и законов развития продаж не позволяют РОПу (Руководителю отдела продаж) строить работу таким образом, чтобы вопросам стратегического развития продаж уделялось не менее 60% рабочего времени.

В результате роста продаж не происходит. Нет стратегии — нет роста.

Если ваши продажи не растут более 6-ти месяцев, корректировка стратегии продаж — это задача №1.

В 85% компаний разработать стратегию продаж сложно. Причин может быть несколько:

  1. Несколько сотрудников или отделов работают с разными сегментами клиентов. Нет понимания какой канал продаж, клиентский сегмент и каким способом следует развивать для того, чтобы получать максимальную прибыль.///
  2. Нет четкого видения узких мест процесса продажи, сильных и слабых сторон продукта, руководителя отдела и продавцов.///
  3. Стратегия продаж может создаваться из-за появления нового продукта, требованиях инвесторов без обоснования цифр планов продаж. Плохо спланированное развитие продаж распределяется между продавцами и регионами произвольным образом. Такая стратегия часто приводит к снижению морального духа, увеличению увольнений и, в конечном итоге, к плохим результатам в бизнесе.

Стратегия продаж: внедрение за 10 шагов

Эффективная стратегия продаж — это определенные блоки работ. Пройдите их, чтобы вывести продажи на более высокий уровень развития:

  • Шаг 1. Оценить результаты работы;
  • Шаг 2. Сегментировать базу клиентов ;
  • Шаг 3. Сделать SWOT анализ;
  • Шаг 4. Поставить цель;
  • Шаг 5. Скорректировать УТП;
  • Шаг 6. Создать Action plan;
  • Шаг 7. Оптимизировать процесс продажи;
  • Шаг 8. Автоматизировать процессы;
  • Шаг 9. Разработать KPI;
  • Шаг 10. Внедрять изменения.

Стратегия продаж: алгоритм из 10-ти шагов

https://www.youtube.com/watch?v=iR-VlqpnJpI

Перечисленные действия для создания стратегии продаж желательно выполнять без изменения очередности. Эффективность алгоритма была неоднократно проверена экспертами Active Sales Group в проектах по развитию продаж.

Стратегия продаж: шаг 1 — оценить результаты

Прежде чем формулировать стратегию движения на будущее, оцените результаты продаж за предыдущий период.

Сделайте первичный анализ ситуации. Задайте себе следующие вопросы:

Стратегия продаж: оценка результатов

Для формирования стратегии продаж структурируйте анализ по следующим блокам:

  • Динамика продаж***Проведите анализ динамики продаж за 3 года, выявите сезонные спады и закономерности. Для сбора данных используйте отчеты и метрики из CRM.///
  • Анализ каналов и регионов***Если работаете в нескольких каналах продаж, осуществите поканальный анализ и анализ регионов для того, чтобы определить приоритетный канал и регион по рентабельности и перспективам развития клиентской базы.***Читайте подробнее о методологии анализа каналов продаж.///
  • ABC XYZ анализ***Сделайте АBC XYZ анализ по каждому каналу продаж. Для большинства компаний 80% выручки приходится на 20% клиентов. Выявите, на каких клиентов вы тратите больше всего времени. Кто покупает более одного продукта, с кем проще всего работать и кто имеет самый короткий цикл продаж.***Выясните, что делают ваши лучшие клиенты, и составьте список этих критериев. Это станет вашими идеальными критериями клиента. Разработайте портрет целевого клиента.

Стратегия продаж: шаг 2 — сегментировать базу клиентов

На основании АВС XYZ анализа выясните, как покупают ваши лучшие клиенты, составьте список критериев. Они станут основной для разработки портрета и Анкеты целевого клиента.

Определите в какой отрасли и нише покупают ваш продукт лучше всего. Проведите не менее 10-ти интервью с компаниями из категорий А и В. Для разработки стратегии продаж ключевым клиентам уделяйте внимание сбору следующей информации:

  • Потребности клиента***Проведите анализ цепочки создания стоимости клиента для того, чтобы определить, какую ценность и выгоды приносит ему ваш продукт.///
  • ЛПР/ЛВПР/ГПР***Изучите механизмы принятия решений и этапы цикла покупки в компаниях ваших ключевых клиентов.///
  • Текущие поставщики***Определите в каких компаниях-конкурентах ваш целевой клиент покупал ваш продукт раньше, каковы преимущества этих компаний и сильные стороны.

Знание целевого клиента для стратегии развития продаж даст понимание где вы будете искать покупателя и как будете ему продавать.

Стратегия продаж формируется на основании стратегии работы с клиентами — компаниями, которые должны отдать свои деньги за ваш продукт.

Стратегия продаж: шаг 3 — сделать swot анализ

Проведите SWOT анализ для изучения качества вашего бизнеса. Какие ваши сильные стороны при использования возможностей рынка и защите от возможных угроз? Каковы слабости вашей команды, которые будут препятствовать реализации стратегии развития продаж?

SWOT анализ проводится с помощью стратегической сессии, в несколько итераций, с участием лидеров команд маркетинга и продаж.

Читайте подробнее о методах использования SWOT анализа для увеличения продаж

Спросите себя и свою команду, что нужно сделать, чтобы минимизировать угрозы и слабые стороны. Ищите причины, по которым вы не продаете больше существующим клиентам, и не можете долго закрыть в сделку новых клиентов. Поймите, какие продукты продаются хорошо и почему. 

Эта информация пригодится для составления плана действий для реализации стратегии продаж.

Стратегия продаж: шаг 4 — поставить планы продаж

Оценка результатов продаж и ABC XYZ анализ покажут,  где существует упущенная прибыль и потенциал для развития продаж.

Выявите ёмкость рыночных сегментов: подсчитайте количество компаний на рынке, соответствующих целевому сегменту отрасли. Ответьте на вопросы:

  • Как вы можете увеличить продажи по существующей базе?***
  • Какому количеству новых целевых клиентов и за какой период вы можете продать?
  • Как вы можете увеличить продажи на существующих территориях существующими и новыми продуктами?***
  • На сколько вы сможете увеличить доход за пределами существующих территорий с помощью существующих и новых продуктов?

Сравните затраты на развитие существующих клиентов и привлечение новых:

Стратегия развития продаж: удержание vs привлечение

Стратегия привлечения новогоклиента в среднем по В2В нишам обходится вам в 7 раз дороже чем стратегияудержания и развития:

Допродажи, продажи новых продуктов и услуг, развитие совместных партнерских программ с клиентом, совместные акции и мероприятия на территории – все это получение прибыли с меньшими затратами.

Сформируйте планы продаж по текущим и новым клиентам.

Сформулируйте цели для отдела продаж и сопровождения по методу SMART.

Читать о том, как разработать SMART цель за 5 шагов

Стратегия продаж: шаг 5 — скорректировать утп

Стратегия продаж включает четкое позиционирование своего продукта для разных групп клиентов.

Анализ клиентской базы выявил потребности ваших ключевых клиентов. Упакуйте продукт: оптимизируйте конкурентные преимущества компании и УТП продукта.

Помните, что у вас есть разные сегменты рынка, каждый из которых нуждается в четком УТП:

  • крупные клиенты;***
  • продажи новых продуктов существующим клиентам;***
  • продажи внутри существующих территорий и рынков;***
  • новые рынки, новые продукты.

Оптимизируйте ваши презентации, коммерческие предложения с учетом новой стратегии позиционирования.

Стратегия продаж: шаг 6 — разработать план действий

Для того, чтобы стратегия развития продаж сработала, необходимо разработать план действий по опережающим показателям.

Вы спрогнозировали откуда с каких рынков, сегментов, категорий клиентов вы планируете получить доход. Теперь разработайте стратегию действий — воронку продаж и планы по активностям для продавцов по разным срезам (продуктам, сегментам, территориям):

  • Сколько менеджер должен заключить сделок, чтобы выполнить план?***
  • Сколько клиентов обеспечат ему эти продажи?***
  • Сколько звонков/встреч/КП он должен сделать, чтобы продать такому количеству клиентов?***
  • Сколько времени уйдет на это?

Для составления стратегического плана развития ключевых клиентов используйте шаблоны Action Plan.

Получить шаблоны Action Plan для формирования плана действий по развитию клиента

Стратегия продаж: шаг 7 — усилить бизнес-процесс продажи и обслуживания

Внедрение стратегии продаж требует оптимизации процесса продажи и обслуживания клиентов.

Определите «узкие» места, которые существуют в вашем процессе продажи на каждом из этапов (Leads generation, Leads development, Leads converstion, Client fullfilment и Account management), и исправьте их.

Стратегия развития продаж: бизнес-процесс продажи

Читайте подробнее о том, как управлять бизнес-процессом продажи

Повышение эффективности этапов процесса продажи может потребовать оптимизации структуры отдела продаж и перераспределения функционала и ответственности менеджеров.

Какая структура отдела продаж подходит под вашу стратегию развития продаж и специфику бизнеса?

Узнайте о типах организационных структур отделов продаж

Стратегия продаж: шаг 8 — автоматизировать процессы

цель автоматизации продаж — это сбор статистики по активностям менеджеров. Вы управляете продажами и реализуете стратегию развития продаж на основании ежедневных метрик и отчетов.

Для эффективной стратегии продаж задача максимум — это автоматизация всего процесса продажи и обслуживания клиентов. Задача минимум — автоматизация воронки продаж и создание Pipeline продаж.

Опишите все этапы воронки продаж и настройте в CRM каждый этап так, чтобы менеджер тратил как можно меньше времени на прохождение этапов:

Стратегия развития продаж: воронка продаж

Читать подробнее об этапах и управлении воронкой продаж

Подготовка Коммерческих предложений и писем клиентам, выставление счетов и формирование договора — чем больше действий менеджера вы автоматизируете, тем быстрее реализуете стратегию развития продаж.

Собирайте статистику и формируйте отчетность и метрики по результатам продаж так, чтобы

Стратегия продаж: шаг 9 — разработать kpi

KPI (ключевой показатель эффективности сотрудника) — это целевые показатели деятельности, по которым вы определяете, достигнуты ли цели по каждому сотруднику и отделу.

На шаге 6 вы сформулировали планы по активностям для выполнения планов продаж. На этом этапе вы собираете регулярную статистику продаж и обновляете KPI.

Как часто нужно обновлять KPI для эффективной реализации стратегии продаж?

Корректировка может происходить каждый месяц, нормой считаете оптимизация KPI один раз в квартал.

Какими должны быть KPI?

Они должны отражать приоритеты стратегии продаж. Изменяется приоритет — изменяется KPI. С помощью показателей эффективности вы формируете поведение сотрудника так, как вам это необходимо для выполнения определенного функционала, целей продаж и специфики процесса продажи.

Корректировка может происходить каждый месяц, нормой считаете оптимизация KPI один раз в квартал.

Стратегия продаж: шаг 10 — внедрять изменения

На последнем этапе стратегии развития продаж вы осуществляете внедрение регулярного управления продажами по принципу PDCA — постоянное улучшение процессов и качества продаж.

Разработанный на 6-ом шаге план действий (Action plan) выполняйте ежедневно, снимайте статистику по результатам активностей менеджеров, анализируйте ее и делайте выводы о правильности или ошибочности вашей стратегии продаж. Ошибки исправляйте.

Чем быстрее будут выявлены ошибки, тем меньше будут они стоить вашей компании.

Читайте подробнее о цикле PDCA в увеличении продаж

Стратегия развития продаж — это постепенный процесс целью которого является стабильный рост продаж. Используйте описанный алгоритм, чтобы внедрить эффективную стратегию продаж.

Источник: https://activesalesgroup.ru/strategiia-prodazh/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.