Корпоративное обучение: как создать эффективную систему?

Содержание

Корпоративное обучение: как создать эффективную систему?

Корпоративное обучение: как создать эффективную систему?

статьи:

Обученный персонал становится не менее серьёзным рыночным преимуществом, чем остальные показатели производства и уровень продаж. Потому с каждым годом даже краткосрочные программы повышения квалификации приобретают большую востребованность. Главное – сделать подход системным, только в этом случае будет достигнут хотя бы минимальный результат.

Корпоративное обучение: что это?

Корпоративное обучение – процесс получения сотрудниками определённых знаний. Предприятие организует обучающие мероприятия и процессы, чтобы работа стала результативнее. Такие процессы не относятся к государству. Но зато обладают большим количеством преимуществ.

Корпоративное обучение персонала как система

Систематическое корпоративное обучение персонала предполагает, что условия труда постоянно меняются. При такой обстановке специалисты должны получать новые знания, осваивать навыки. Например, бухгалтеров знакомят с новыми требованиями к формам отчётности. Такие мероприятия организуются как приглашёнными специалистами, так и штатными сотрудниками.

Задачи организации корпоративного обучения

Следующие цели и задачи преследуются, когда решаются вопросы организации корпоративного обучения:

  1. Организация профильного обучения, повышения квалификации для специалистов по маркетингу и менеджменту, законодательству и праву, экономике и финансам, логистике.
  2. Получение новых навыков в сфере владения современными технологиями.
  3. Получение большего количества информации относительно продуктов, реализуемых компанией.
  4. Улучшение навыков по продажам.
  5. Создание эффективного процесса коммуникации.
  6. Появление компетенции корпоративного и профессионального, управленческого характера.

Какие формы корпоративного обучения персонала используются?

Если процесс организуется штатными сотрудниками, то они могут быть совместителями, которые организуют обучающие процессы по мере необходимости, а не на постоянной основе. В остальное время ими выполняются другие функции. Экономия средств – главное преимущество.

Но данный метод обладает и некоторыми недостатками:

  • Дополнительные препятствия при организации взаимоотношений с другими участниками процесса.
  • Проблемы с видением проблемы со стороны. Сложнее увидеть новые перспективы для развития.
  • Один человек не может быть специалистом абсолютно во всех сферах жизни и знаний. Даже если ему требуется следить за потребностями только одной компании. Потому стоит комбинировать формы корпоративного обучения персонала.

Разновидности корпоративного обучения

Выбор конкретных видов обучения зависит от того, какие цели поставлены перед руководством в настоящее время.

У компаний могут применяться следующие разновидности обучения:

  1. Стандартное повышение квалификации;
  2. Самостоятельная организация процесса;
  3. Повышение квалификации на рабочих местах (см. Повышение квалификации работника);
  4. Вебинары. Они так же преследуют свои цели корпоративного обучения.

Главное – правильно выбирать внешних поставщиков услуг, когда возникает необходимость в обучении кадров. Состав тренеров и преподавателей должен быть достаточно компетентным для решения образовательной задачи. Хорошо, если имеются положительные рекомендации от других клиентов. Не будет лишним и практический опыт в той или иной сфере.

Цели корпоративного обучения, преимущества

У руководства и сотрудников при использовании современных обучающих корпоративных программ появляются следующие преимущества:

  • Формирование новых профессиональных знаний и умений. Более того, создаётся особая корпоративная культура. Она проявляется как во внутренних, так и во внешних взаимодействиях.
  • Оперативное повышение квалификации в связи с постоянно меняющимися требованиями к самой деятельности.
  • Возможность организовать процесс обучения так, чтобы труд работников давал больше результатов.
  • Поиск решения для проблем, актуальных для данной компании, для руководства.

Многие предприятия даже создают собственные учебные центры, поскольку видят огромную выгоду такого решения. Главное – использовать стандартные принципы корпоративного обучения.

Есть ли стереотипы о корпоративном обучении?

Существует несколько мнений, которые далеки от реальности, но стали привычными для членов общества.

  1. Использование обучающих инструментов, тренингов — это ответ на сложившуюся моду.

Умение выделяться на фоне остальных важно, сложившаяся практика это подтверждает. Потому актуальность тренингов не уменьшается.

  1. Данное решение – своеобразная «волшебная палочка». Но это далеко не так, успех компании зависит от комплекса внешних и внутренних факторов.
  2. Абсолютным лекарством для компании подобные решения стать не смогут. Возникающие проблемы связаны с недостаточно глубоким изучением проблемы со стороны руководителей. Не важно, какие используются виды корпоративного обучения.

Достоинства и недостатки корпоративного обучения

О положительных и отрицательных сторонах корпоративного обучения уже рассказывалось ранее. особенность – направленность на решение конкретных практических задач. С этим и связано то, какие формы выбираются на том или ином предприятии. От этого зависит, сколько выгоды можно извлечь из конкретных форм.

Как осуществляется оценка эффективности корпоративного обучения?

Оценка эффективности корпоративного обучения должна проводиться совместно, в этом процессе принимают участие как руководители, так и сами сотрудники.

Внедрение полученных знаний на практике отслеживается благодаря обслуживанию по окончанию тренингов. Оказывается и консультативная поддержка по поводу того, как применять новые модели.

Для организующих обучающие процессы этап имеет значение. Ведь он становится помощником при достижении следующих эффектов:

  • Формирование мотивации к обучению.
  • Минимизация эффектов обесценивания знаний, забывания.
  • Поддержка позитивных эффектов тренинга.
  • Формирование модели поведения, которая станет наиболее удобной.
  • Анализ и дальнейшая коррекция, когда это необходимо.
  • Отработка знаний, умений и навыков, полученных ранее. Этот пункт можно включить и в основные цели корпоративного обучения.

Заключение

Для корпоративного обучения рекомендуется создавать отдельную структуру. Только в этом случае она принесёт должный результат. Цели, задачи, нормативная база у этой структуры должны быть свои собственные. Корпоративные тренинги не исключение. Например, допустимо создание внутренних учебных центров. Конечный результат создания – повышение конкурентоспособности компании.

Источник: https://2020-g.ru/polezno-znat/korporativnoe-obuchenie-kak-sozdat-jeffektivnuju/

Корпоративное обучение своими силами

Корпоративное обучение: как создать эффективную систему?

У сетевых розничных компаний есть проблема: как обучить сотрудников на местах. Например, если главный офис в Москве, а филиалы — по всей России. Информация от руководства доходит до сотрудников в сокращенной, тезисной форме, её не всегда трактуют правильно. Хуже всего, когда сотрудники считают, что изменения — это сигнал о проблемах в бизнесе и личная угроза потерять рабочее место.

В 2015 году я работал с отделом обучения компании «Терволина». Мы внедряли проект «Искренний сервис». Цель проекта — улучшить клиентский сервис. Уменьшить количество негативных отзывов, возвратов и конфликтов, дошедших до руководства. Сплотить команды салонов и повысить их эмоциональное состояние.

Какая стояла задача

Обучение строилось вокруг тренинга, который разработали после исследований, фокус-групп, встреч и совещаний внутри компании.

Мы столкнулись с проблемой: как донести его до 400 сотрудников магазинов и сохранить ключевые приоритеты проекта:

Общаться в живую, так как проект — про эмоции и ощущения. Дистанционное обучение не подходило.

Тренер — лидер мнения, неформальный авторитет, которого слушают и которому доверяют. С человеком «из офиса» сотрудники розничных магазинов не знакомы, он для них чужой, доверия нет.

Сменить обстановку, чтобы создать неформальную обстановку. Тренинг не может проходить в салоне-магазине, нужно найти и арендовать зал. При этом не потратить лишнего из бюджета.

Не останавливать работу: магазины и склады работают в обычном режиме, другие плановые тренинги — тоже.

С какими проблемами справились

Команда отдела обучения рассмотрела четыре варианта. Распишу всю цепочку наших идей, чтобы показать, как мы пришли к финальной версии проекта.

Первый вариант — организовать тренеров отдела обучения и развития

Плюсы этого варианта в том, что тренинг проводят специалисты, которые «вытянут» эмоциональную составляющую обучения. А ещё они подают информацию из первых уст, без искажений.

Но минусы перевешивают. Чтобы организовать этот тренинг, «Терволина» потратит 600 000 ₽ только на командировки трёх тренеров в 17 регионов и 103 магазина. Такие расходы бюджет не предусматривал.

Если всех тренеров бросить на проект «Искренний сервис», встанут остальные направления корпоративного обучения. Это нарушит последнее условие и сломает систему курсов и тренингов, которую уже запланировали. Так делать нельзя.

Второй вариант — делать онлайн-курс

Эта идея противоречит первому приоритету проекта — общаться в живую, но мы всё-таки рассмотрели её. Плюсы казались убедительными.

Онлайн-курс выигрывает в скорости: сотрудники пройдут его за одну неделю, и мы точно знаем, что все получат учебные материалы. На очную встречу можно опоздать из-за пробок или не прийти по болезни, а онлайн-курс не привязан к времени и месту.

Ещё этот вариант сокращает расходы компании. Мы посчитали, что разработать курс для «Терволины» на базе LMS стоило бы 250 000 ₽ — втрое дешевле, чем командировать тренеров.

От этого варианта всё-таки отказались. Создать правильный эмоциональный настрой в проекте было важнее, чем сэкономить деньги и время.

Третий вариант — провести тренинг силами управляющих на рабочих местах

В этом варианте тренером становится управляющий магазина. Он знает сотрудников и понимает нюансы работы с ними: какие форматы использовать, какой тон общения выбрать. Это свой человек, для продавцов он единственный руководитель и авторитет.

Тренинг силами управляющих — бесплатный. Компания не тратит деньги на командировки и работу тренеров.

А ещё это экономит время: тренеров не хватит на все магазины сразу, они потратят время на перелёты, размещение в гостиницах и дорогу до места тренинга. Управляющий есть в каждом магазине.

Проблема в том, что неизвестно, как управляющие поймут материал и расскажут его сотрудникам. Компания рискует играть в испорченный телефон: человек прочитает текст тренинга, поймёт его по-своему и так же передаст коллегам. В лучшем случае проведут дополнительный тренинг, в худшем — проект провалится.

Второй минус — что если проводить тренинг на рабочем месте, пропадёт эффект «необычности». Сотрудники останутся в привычных рабочих условиях, и проект встанет в один ряд с ежедневными задачами. Мы хотели, чтобы «Искренний сервис» стал особенным событием.

Если Вас заинтересовали данные методы, читайте больше в статье «Управление и обучение персонала — составные части одной системы».

Как решили задачу

Мы поняли, что ни один вариант по отдельности не сработает, поэтому взяли от каждого лучшее. Вот что утвердили в итоге.

Посчитали, что за три месяца сотрудники успеют научиться и отработать знания на практике: это по одному тренингу в неделю в Москве и области. В регионах — два тренинга в каждом магазине за всё время проекта: одна смена учится, вторая работает, в следующий день — наоборот. Так мы не срываем сотрудников с рабочих мест, магазины работают как обычно.

Для этого нужно шесть тренеров, помимо штатных тренеров отдела: три на регионы и три — на Москву и область. Первые у нас уже есть — это управляющие ключевых региональных магазинов, они уже проводят базовые тренинги для новых сотрудников и понимают эту работу. Остаётся найти ещё троих на Москву.

Составляем и отправляем управляющим московских салонов письмо о проведении конкурса на «Внутреннего тренера». Это значит, что штатные тренеры обучают и готовят себе помощников. Мы уверены, что они передадут материалы без искажений и сохранят комфортную атмосферу коллектива.

В теоретической части рассказываем, кто такой тренер, его цели, задачи, компетенции и роли. Потом — о форматах, структуре и динамике тренинга, роли участников в нём.

На практике проводим самопрезентацию, чтобы проверить, как управляющие работают с группой, с чем есть проблемы, анализируем и даём обратную связь. Во второй части они получают случайную тему и проводят 10-минутный тренинг. Фиксируем, как человек управляет динамикой, развивает тему и работает с «трудными» участниками.

По итогам выбираем трёх финалистов и рассказываем о проекте «Искренний сервис». Предлагаем распределить темы и защитить их перед коллегами, потом анализируем, даём обратную связь и корректируем.

«Внутренние тренеры» готовы.

Каких результатов добились

Проект прошёл по плану. «Внутренние тренеры» раз в неделю обучали продавцов, кассиров и администраторов Москвы и области; штатные тренеры — остальных управляющих. Параллельно трое региональных тренеров проводили по два тренинга для своих магазинов.

Нас поразило, что 30% управляющих участвовали в конкурсе на «внутреннего тренера» — такой «явки» мы не ожидали.

Во время обучения они работали ярко и активно, воодушевлённо и ответственно относились к тренингу. Искренний сервис — это про них. Нам было трудно выбрать трёх финалистов.

В итоге «Терволина» создала положительный образ корпоративного обучения, воспитала тренеров, увеличила доверие к управляющим. После двух месяцев обучения мы:

  1. повысили качество сервиса с 72% до 93%: проверили методом «тайный покупатель», это две ежемесячные проверки в каждом магазине — нам было с чем сравнить;
  2. снизили негативные отзывы в книге жалоб и предложений на 50%;
  3. уменьшили количество возвратов на 20% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года;
  4. исключили конфликтные ситуации, которые дошли до руководства;
  5. замотивировали команды салонов-магазинов — по субъективной оценке управляющих и территориальных директоров.

Мы снизили затраты на проект, сэкономили бюджет на подбор специалистов и сократили тренерский ФОТ на 30%. При этом не потеряли в качестве программы.

Через три месяца я и моя коллега ушли из «Терволины», чтобы заняться новыми проектами. В это же время в штат отдела обучения приняли двух из трёх «внутренних тренеров».

Мы провели проект и открыли возможность развивать сотрудников, подготовили кадровый резерв на дорогие для подбора позиции. Осознали, какой потенциал лежит в общении с ними и запланировали с ними проектов на следующий год.

04.05.20182018-05-041 069

Источник: https://teachbase.ru/learning/obuchenie/korporativnoe-obuchenie-svoimi-silami/

Элементы организации эффективного электронного обучения персонала

Корпоративное обучение: как создать эффективную систему?

По мнению специалистов — в нежелании большинства представителей этого направления испытать на себе продукты, которые они предлагают другим.

Вряд ли кто-то из нас решился бы пойти в ресторан, зная, что его шеф-повар никогда не пробует свою пищу на вкус. Потому что тогда почти наверняка мы получим то, что никак не соответствует ожиданиям.

Во время одного из своих выступлений известный ресторатор Бобби Флай (Bobby Flay) сказал, что для него рецепт — это всего лишь перечень базовых рекомендаций; а чтобы достичь исключительности вкуса, нужно дегустировать блюдо в течение всего процесса приготовления.

Почему же тогда специалисты по корпоративному обучению не хотят посещать курсы, которые проводятся для персонала компании? Как без этого можно убедиться в исключительности «вкуса» корпоративных учебных программ?

Вот три вопроса, которые были поставлены группе специалистов в сфере организационного обучения:

— Проходите ли вы регулярно курсы, предоставляемые в электронном формате?

— Регулярно ли становитесь участником традиционных учебных программ?

— Работаете ли сейчас с наставником, чтобы повысить свой профессиональный уровень?

Интересно, что лишь единицы ответили «да». А если предлагалось посетить 24-часовую аудиторную программу, большинство спрашивало — нет ли чего-то более короткого (хотя это типичная продолжительность внутреннего тренингового курса).

Но почему бы профессионалам в области организационного обучения не стать «дегустаторами» своих программ?

Проходя один из курсов, его разработчик/менеджер может испытать на себе методологию, которая используется. А это всегда возможность глубже понять опыт людей, которые обучаются — осознать сущность их потребностей и почувствовать на «собственной шкуре» давление и проблемы, с которыми они сталкиваются.

После окончания разработки курса, обязательно следует проверить, будет ли курс работать.

Для этого нужно ответить на несколько вопросов?

• Отвечает ли поставленная учебная цель поставленной задаче обучения, определенной на этапе анализа потребностей?• Отражает ли обучающий курс реальную ситуацию?• Учтены ли уровни знаний и навыков, необходимых для достижения учебной цели?• Будет ли выбранная методика оценки знаний показывать реальное достижение целей?

• Покажут ли выбранные метрики достижения целей мотивированного и немотивированного слушателя?

Как правило, при этом менеджеры по обучению делают для себя «открытия», которые касаются следующих аспектов электронного обучения:

1. Последовательность изложения материала

Нередко последовательность содержания курса очень хорошо выглядит в презентации, которую делает его разработчик.

Однако, если посмотреть на это с точки зрения участников программы, становится понятно: порядок размещения отдельных элементов контента практически всегда требует корректив. Нет проработанной «траектории обучения» в курсе.

2. Уровень знаний обучающихся

В основном, содержание учебных программ рассчитывается на более низкий уровень знаний, чем тот, который реально имеют его участники (например, это может касаться курсов по изучению нормативных требований, продуктовых линеек). Но если же менеджер по обучению пройдет курс, он поймет, как можно эффективнее использовать знания, которыми уже обладают его участники.

3. Продолжительность обучающего курса

Во многих случаях, определяя временные рамки курса, мы руководствуемся определенными «сакральными» (хотя необязательно реалистичными) предположениями. Почему-то считается, что аудиторные программы должны длиться от одного до пяти дней; вебинары — 60 или 90 минут, модуль курса категории «e-learning» — от 30 минут до 2 часов.

Практически доказано что 4 курса по 15 минут эффективнее, чем один курс длительностью в час. Представьте, что вам нужно просмотреть 1-2 часовую презентацию, видеолекцию от начала до конца. Легко ли это сделать?

К сожалению, очень часто планируются временные рамки курса еще до того, как в полной мере определится его содержание, не говоря уже о том, что иногда вообще не принимается во внимание конкретная ситуация, в которой находятся его участники.
Не начинайте делать курс до тех пор, пока у нас нет всего учебного материала и программы курса.

4. Разнообразие элементов курса

Обучение – это трудоемкий и длительный процесс. Для того, чтобы облегчить процесс и увеличить эффективность обучения, необходимо сочетание различных инструментов:

— сочетать различные типы умственной активности: смотреть, слушать, читать, писать, отвечать, решать;

— комбинировать простые и сложные задачи или кейсы для оптимальной учебной нагрузки;

— комбинировать самостоятельно обучение, занятия с преподавателем, коллективные проекты (кейсы), общение с другими слушателями;

— комбинировать push и pull материалы, когда часть информации дается курсом, а другую часть слушатель должен найти и усвоить самостоятельно.

— книги, блоги, подкасты, видео, инфографика, сторонние курсы — все это создает разнообразный, интересный и эффективный учебный процесс, в который человек может погрузиться с головой.

5. Практика — самая важная сторона обучения

Одной из важнейших составляющих процесса обучения является практика.

Если в курсе нет практических заданий, кейсов, тренажеров, то задайте себе вопрос: какова его цель, нужен ли такой курс?

Электронное обучение дает возможность разработки и применения всевозможных тренажеров: в различных форматах, в различном темпе, с множеством попыток.

Практикумы и тренажеры — наиболее рациональное и эффективное вложение средств в обучение.

6. Мотивация на обучение

Менеджерами по обучению очень часто не принимается во внимание мотивирование персонала на обучение. Календарный план прохождения обучения является доминирующим. Что очень негативно сказывается на эффективности проведения обучения.

Методы, которые работают в корпоративном обучении:

— самая главная мотивационная мера: обучаемый должен понимать зачем ему нужно изучение курса (цель, знания, навыки, эффект);— в KPI включается дополнительный коэффициент за успешное обучение;— рейтинги обучаемых (по курсам, общий), видимые всем сотрудникам или только в учебной группе;— элементы геймификации (бейджи/значки/достижения) видимые всем пользователям (пузомерки);— электронное портфолио сотрудника, в котором отмечаются достижения и результаты;— виртуальные бонусные баллы за прохождение курсов и тестов конвертируемые в реальные призы или бонусы;— призы, тем кто первым/лучше всех пройдет курс (часто делается в рознице где вендоры спонсируют продуктовое обучение продавцов);— регулярные рассылки руководителям/обучаемым об успешности обучения (с выделением лучших и худших);

— соревнование между подразделениеями.

7. Технологический фактор обучения

Также крайне важно определить, могут ли участники курса использовать технологические инструменты, которые являются частью его структуры, легко, не тратя на это лишних усилий и времени. Иначе люди просто не смогут полноценно сфокусироваться на содержании программы. Новый тренд в обучении: мобильное обучение.

Из всего вышеизложенного можно сформулировать три основных элемента организации эффективного электронного обучения:

1. Готовность персонала:

• актуальность;• декларация целей и инструментов обучения;• диагностические опросы;• мотивационные материалы;

• вовлеченность.

2. Активация исследования:

• сценарии, сторитейлинг;• геймификация;• дополнительные материалы;• смешанное обучение;• социальные активности;• групповая работа.

• видеоинструкции «Как сделать …» ;

3. Закрепление материала:

• пошаговые инструкции;• электронные тренажеры;• визуализация целей;

• лучшие практики и кейсы.

И еще одна очень важная вещь: представители направления корпоративного обучения должны находиться в режиме непрерывного бета-тестирования — активно экспериментировать с новыми технологиями, форматами обучения и подходами к конструированию модулей.

Вот некоторые идеи, которые стоит попробовать:

Дополненная реальность. Мобильная игра Pokemon Go, которая сочетает в себе реальный и виртуальный миры, быстро захватила десятки миллионов людей. Протестируйте как можно больше программ дополненной и виртуальной реальности и продумайте, какие из них в свое время можно будет использовать в контексте организационного обучения.

360. Используя простые приложения или недорогие камеры, сделайте панорамное видео; дайте пользователям возможность поэкспериментировать с ним.

Микрообучение. Короткие обучающие курсы служат для достижения конкретных производственных целей или для повышения производительности труда в компании. Один модуль направлен на внедрение одного навыка, изменение одной технологической модели, или решает одну производственную проблему.

Ежедневный коучинг. Определите какую-то привычку, которую необходимо изменить в первую очередь.

Найдите среди коллег того, кто бы согласился ежедневно в течение двух-пяти минут поработать над этим вместе с вами.

Например, измените привычный для вас способ обработки электронной корреспонденции и попросите своего коллегу ежедневно в определенное время (скажем, в 16:00) понаблюдать — насколько последовательно вы применяете новый подход.

Внутренняя электронная библиотека, медиатека, база знаний.
Внутренняя электронная «база знаний» в компании дает массу возможностей для развития персонала.

Во-первых, каждый сотрудник обязательно заглянет в «базу знаний» по аналогии с коллегами.

Во-вторых, само чтение или просмотр роликов, курсов, электронных книг погружает в среду обучения.

В третьих, компания может реализовать концепцию самообучающейся организации.Примените технологии для управления самообучением сотрудников.

В четвертых, компания может реализовать непрерывное обучение персонала. Потратив немного усилий и ресурсов создать корпоративную культуру, которая поддерживает непрерывное обучение.

Инфографика:elearninginfographics

Источник: http://hr-elearning.ru/vnedrenie-korporativnoe-obuchenie-personala/

Построение системы обучения в компании: краткий алгоритм разработки концепции и внедрение

Корпоративное обучение: как создать эффективную систему?

Бизнес-тренер в Right Solution Людмила Городничева рассказывает, как построить систему обучения в компании, на реальном примере.

Эффективная система обучения и развития персонала является актуальной темой в области управления персоналом. Потребность в квалифицированном персонале в условиях кризиса и жесточайшей конкуренции становится все более выраженной.

Грамотно разработанная, четко организованная и реализованная в соответствии с планами работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также, в случае необходимости, ее готовности к проведению запланированных организационных изменений.

Построение системы обучения — процесс сложный. Вот некоторые основные проблемные моменты, с которыми вам, возможно, придется столкнуться:

  1. Сопротивление. Сотрудники, особенно управленцы высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи построения системы обучения и развития персонала, выгоды как для конкретных подразделений, так и для компании в целом. Для этого необходимо разработать, презентовать и защитить концепцию построения системы перед управленцами и лидерами мнений в компании, провести грамотный PR процессов обучения и развития. Необходимо быть готовым к тому, что у кого-то из руководителей был негативный опыт обучения как собственного, так и сотрудников. Возможно, вы услышите возражения: «Это не работает!», «В жизни все иначе», «Никто не будет учить успешным техникам, это конкурентные преимущества» и т. п. Необходимо заранее быть готовым к подобным возражениям и подготовить убедительные аргументы. Также важно, чтобы собственники компании поддерживали внедрение системы обучения и развития, транслировали ее ценность «вниз»: это существенно облегчит работу.
  2. Временные затраты. Важно проанализировать имеющиеся ресурсы и обозначить сроки для каждого этапа построения системы обучения и развития. При этом помнит, что работа в спешке может создать больше потерь, чем плюсов от сэкономленного времени.
  3. Финансовые затраты. Важно просчитать финансовые затраты на построение системы обучения и развития, обозначить необходимый бюджет. Главное, чтобы ценность от затрат на обучение перевешивала цену, необходимую для внедрения процесса, в глазах лиц, принимающих решение. В противном случае будет много вопросов и возражений (как и при любой другой продаже идеи или услуги).

Предлагаю рассмотреть разработку системы обучения и развития на практическом примере розничной компании, численность которой в настоящее время составляет 500 человек. Свою работу мы начали, прежде всего, с диагностики существующей ситуации в компании.

Диагностика существующей системы обучения

Диагностика показала, что обучение, проводившееся ранее, было несистемным, хаотичным и малоэффективным (присутствовало базовое вводное обучение, иногда приглашались известные бизнес-тренеры с темами, не всегда актуальными для конкретного бизнеса). Участники обучения и внутренние заказчики часто имели смутное представление о его целях и конечном результате.

В основу будущей системы обучения были положены разработанная ранее модель компетенций, а также выявленные в процессе оценки персонала зоны развития сотрудников. Ранее результаты оценки не использовались, они были озвучены оцененным сотрудникам непосредственным руководителем, и больше никакой развивающей работы не велось.

Снятие потребностей в обучении

Выявление потребности в обучении – это диагностика, определяющая разницу между необходимым для высокой профессиональной эффективности и существующим уровнем развития необходимых знаний, умений и навыков различных категорий персонала.

Общая концепция системы обучения

Концепция обучения, которая была сформирована в результате исследования, включает:

  • концепцию системы обучения и развития с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оценки, ротации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации);
  • цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
  • категории персонала, подлежащие обучению (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
  • лиц, ответственных за обучение (руководитель отдела обучения и развития, бизнес-тренеры, директора и руководители подразделений, сотрудники, имеющие отличные результаты и готовые делиться своими секретами успеха);
  • формы, виды и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);
  • расчет бюджета на обучение;
  • план обучения на год (внутреннее + внешнее обучение);
  • документацию, регламентирующую процесс обучения (Положение об обучении и развитии, должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы);
  • инструменты оценки эффективности обучения.

Система обучения была создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников.

Защита концепции

Следующим важным шагом была защита концепции системы обучения и развития перед собственниками компании, топ-менеджментом и руководителями подразделений. После защиты были внесены коррективы, в том числе и в бюджет на обучение.

Далее доработанная концепция была представлена на портале вместе с положительными отзывами управленцев; было детально разработано и утверждено Положение об обучении и развитии.

Помните, что чем больше руководителей вам удастся задействовать в процесс, показать его ценность, тем проще будет внедряться система обучения и развития.

После того как в компании сложилось понимание, как будет выстраиваться система обучения и развития и какова ее ценность, начался этап внедрения, который включал в себя следующие шаги:

  • организация учебного центра, подбор необходимого персонала (бизнес-тренеры, менеджер по работе с кадровым резервом, ассистент), обучение персонала разработанной стратегии обучения и развития, адаптация;
  • разработка пакета программ обучения согласно утвержденному плану обучения силами внутренних бизнес-тренеров;
  • поиск и привлечение провайдеров тренинговых услуг для проведения программ, которые не могли быть проведены внутренними тренерами (в основном для обучения управленцев и выявленного кадрового резерва);
  • запуск электронной библиотеки для самообучения сотрудников;
  • планирование, организация и проведение обучения согласно плану обучения;
  • оценка эффективности проведенного обучения (тестирование сотрудников до и после обучения, обратная связь участников и тренера);
  • учебное посттренинговое сопровождение (оценка качественных и количественных рабочих показателей спустя месяц после проведенного обучения, коучинг на рабочем месте).

Вкратце описанный в данной статье процесс разработки, внедрения и реализации системы обучения полностью соответствовал целям, задачам и потребностям компании и сотрудников, что изначально являлось основным критерием его успешности. В дальнейшем система дополнялась и совершенствовалась до того уровня, который способствовал максимальному развитию компетенций сотрудников и достижению стратегических целей компании.

Людмила Городничева

Источник: https://e-mba.ru/knowledge-base/postroenie-sistemy-obucheniya-v-kompanii-kratkij-algoritm-razrabotki-koncepcii-i-vnedrenie

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.