Систематизация бизнеса. Советы первому лицу

Содержание

Систематизация бизнеса: значение понятия, виды бизнес-процессов

Систематизация бизнеса. Советы первому лицу

Не будет преувеличением, если сказать, что любой владелец развивающегося предприятия мечтает о том, чтобы организация работала автономно и без постоянного пристального контроля.

Если на начальных этапах участие собственника во всех процессах естественно, необходимо, не угнетает организатора, потому что азарт и энтузиазм компенсируют потери личного времени, то по мере расширения бизнеса бремя управления становится всё тяжелее.

Более того, чем больше развивается компания — тем менее эффективной становится модель личного руководства.

Систематизация бизнеса — это инструмент, позволяющий перейти к более выгодным и комфортным отношениям между владельцем и его предприятием.

Понятие «систематизация бизнеса»

Вы можете обойтись без структурирования, когда вся ваша компания это, собственно, вы и есть. Вы осуществляете все процессы, ведущие к получению прибыли, притом не нуждаетесь в контроле, обучении, мотивации:

  • изготовили продукт А;
  • продали его через точку сбыта А1;
  • получили прибыль;
  • закрепили алгоритм как действующий.

Однако возможен и другой сценарий: продукт вы продали, но расходы по реализации оказались столь высоки, что прибыль не смогла их покрыть. Или продукт оказался не востребован в том сегменте рынка, который обслуживает ваша точка сбыта А1.

Вы анализируете ситуацию, приходите к выводу, что продукт А выгоднее продавать оптом перекупщику или в собственной сети, но через точку В. Значит, в дальнейшем ваша компания будет применять алгоритм, учитывающий этот опыт. А далее вы нанимаете в команду толковых ребят, которые не знают, почему нельзя продавать продукт А через точку А1.

Вы вынуждены по-прежнему контролировать любую деятельность:

  • объяснять, почему нужно продавать там, а не здесь;
  • спорить с обученным маркетологом об эффективности предложенной рекламной деятельности;
  • выступать арбитром между главбухом, который в отчётах наглядно демонстрирует выгоды удовлетворения потребностей штатного расписания за счёт аутсорсинга, и главами подразделений, которые утверждают, что у аутсорсинговых сотрудников нет мотивации, они неуправляемы, а потому неэффективны и т. д.

То есть возникает парадокс: у вас есть команда профессионалов, но вы не можете отстраниться от контроля и решения ежедневных текущих вопросов.

Разумеется, на каждом предприятии пишутся регламенты, инструкции, циркуляры, однако проблема в том, что зачастую они противоречат друг другу и сбивают с толку линейных сотрудников.

Например, выстраивая алгоритм работы кассира, отдел сбыта выпускает один свод правил, а служба безопасности — другой, который противоречит первому в пяти пунктах. При возникновении требующей урегулирования ситуации персонал путается, нервирует и задерживает покупателя, в итоге страдает репутация компании.

Другой пример: отдел закупок, стремясь избежать нареканий к своей работе, приобретает объём сырья, превышающий возможности переработки за заданный период. В итоге сырьё приходит в негодность, компания несёт убытки.

Конфликт алгоритмов неизбежен, потому что каждая инструкция направлена на поддержание интересов конкретного звена, нет единой платформы, на которую они могли бы опираться.

Систематизация бизнес-процессов — это работа по последовательному описанию, а главное, синхронизации и автоматизации всех механизмов компании.

Цели систематизации:

  • построение эффективной системы принятия и реализации решений;
  • повышение производительности труда команды в целом и каждого сотрудника в отдельности;
  • приобретение конкурентных преимуществ;
  • в конечном счёте автоматизация бизнес-процессов обеспечивает личную свободу владельца.

Виды бизнес-процессов

Что такое бизнес-процесс? Это последовательная цепочка действий или операций, которая имеет начало, определённое количество шагов и приводит (или должна приводить) к запланированному результату.

Например, процесс найма сотрудников упрощённо выглядит так:

  • размещение информации о вакансиях;
  • собеседование, тестирование кандидатов;
  • заключение договора.

Казалось бы, зачем тут что-то прописывать и регламентировать, ведь всё делают профессионалы.

Однако:

  • если каждый специалист отдела кадров размещает объявления абы где, то многие из них окажутся оплаченными напрасно, целевая аудитория этих объявлений не увидит;
  • если тестирование соискателей проводится некомпетентными людьми (например, решение принимается без учёта мнения мастера участка, на который направляется кандидат), компания получит не отвечающих требованиям работников и т. п.

Хотя процессы в работе предприятия присутствовали всегда, воспринимать их в качестве объектов управления стали сравнительно недавно.

Управленческие бизнес-процессы

К управленческим процессам относятся основные и обеспечивающие механизмы: менеджмент финансовых рисков, бизнес-планирование, стратегическое управление.

Отличительная черта этих процессов — стандартизированная форма управления объектом с помощью циклических действий:

  • разработать план;
  • определить возникшую проблему;
  • проанализировать, принять решение;
  • проконтролировать исполнение;
  • разработать алгоритм.

Эти механизмы не важны для внешнего клиента, но значимы для менеджмента компании, поскольку позволяют ей расти и развиваться.

Различия между управленческими потоками обусловлены объектами управления:

  • бизнес-процесс «управление финансами» рассматривает объект «деньги»;
  • «управление персоналом» контролирует объект «персонал» и т. д.

Оперативная деятельность

К операционным БП относят базовую деятельность организации, которая обеспечивает основной доход: закупки, производство, продажи.

Как и любые другие процессы, операционные бизнес-процессы можно рассматривать на разных уровнях, но принцип их работы можно показать на усреднённом примере.

Допустим, мы внедряем новую линейку товаров. Тогда реализация проекта с точки зрения операционных бизнес-процессов должна выглядеть приблизительно так.

  1. Определяем цель проекта — она должна быть конкретной и направленной на удовлетворение потребностей клиента. Например: удовлетворить спрос на данный товар в заданном регионе на 70%.
  2. Назначаем ответственного за процесс, скажем, директора по продажам (в рамках данного проекта ему будет подчиняться, например, директор по производству).
  3. Ответственный за бизнес-процесс назначает ответственных за подпроцессы и поручает разработку документации в рамках их деятельности.
  4. На основе собранной информации разрабатываются этапы календарного планирования и критерии мониторинга отдельных узлов (поступление сырья, складские обороты, усовершенствование технологий).
  5. Последовательно контролируем и фиксируем результаты, внося коррективы по мере необходимости.

При правильно выстроенной организации владелец получает возможность не участвовать в решении текущих задач, занимаясь теми сферами деятельности, которые нельзя передать подчинённым.

Поддерживающие БП

Как ясно из самого названия, поддерживающими бизнес-процессами называются вспомогательные потоки деятельности компании, которые обслуживают основные узлы: техническая поддержка, бухгалтерский учёт, ремонтные подразделения, ОТК.

Основные задачи управления поддерживающими БП — разработать стандарты функционала должностей, определить границы ответственности каждой штатной единицы, наладить систему эффективного обмена информацией между вышестоящим и нижестоящим уровнем, между смежными подразделениями.

Однако управление любой деятельностью не будет достаточно эффективным, если не определить ключевой бизнес-процесс компании.

Что такое «ключевой процесс»

Ключевыми принято называть процессы, которые направлены на решение стратегических задач организации, то есть те, что определяют основное содержание бизнеса, составляют основу его конкурентного преимущества.

Выделение ключевых процессов служит отправной точкой для восприятия бизнеса как единого механизма с конкретными целями и позволяет приступить к разработке этапов систематизации, которая иначе превратилась бы в пустую трату времени на согласования, совещания и переписывание документации.

Этапы автоматизации управления бизнес-процессами

Прежде чем приступать к реорганизации, необходимо понять, с чем, собственно, мы будем иметь дело, то есть построить наглядную модель «компания как она есть сейчас», описать модель «как должно быть», сравнить результаты и составить план перехода от первого ко второму. По этому принципу действовал, например, Герман Гаврилов, когда штат его компании перевалил за сто человек, а капитал — за миллиард рублей.

Каковы бы ни были особенности нашего бизнеса, мы должны придерживаться следующих шагов.

  1. Описать действующие процессы: это может быть графическая модель с прилагающимися описаниями подпроцессов, которая позволит определить перечень потоков, нуждающихся в систематизации.
  2. Определяем повторяющиеся, циклические задачи (например, закупки) и анализируем способы оптимизации: устраняем избыточные конструкции, ищем способы сокращения цикла, упрощаем процедуру входа в процесс, взаимодействия со смежными БП.
  3. Прописываем необходимую последовательность: определяем новую схему деятельности, её жизненный цикл.
  4. Приступаем к реализации:— составляем список навыков сотрудников, чтобы понять, соответствует ли квалификация нашего персонала написанным КК (картам компетенций);— настраиваем рабочие места согласно внедряемому функционалу (например, обеспечиваем кабинеты доступом к локальной сети, закупаем оборудование для дебаркадеров или наоборот, избавляемся от ненужной автоматики);— подкрепляем директивы соответствующей правовой документацией: должностные инструкции, положения о подразделениях, схемы взаимодействий между структурами;

    — создаём критерии для Key Performance Indicators (КРI) — ключевых показателей определения эффективности структурного звена и организации в целом.

  5. Внедряем процессы, отслеживая выполнение отдельных этапов по плану-графику контрольных сроков, оцениваем результат, при необходимости анализируем проблемы и вносим коррективы.

Выглядит просто, однако недаром владельцы даже крупных компаний, имеющие огромный опыт управления, предпочитают приглашать для реорганизации профессионалов, а не взваливать эту задачу на своих менеджеров.

Основание для передачи этих задач сторонним специалистам очень простое: ни владелец, ни один из его управленцев, как правило, не обладают компетенцией, достаточной для глубокого анализа и понимания всех производственных потоков компании.

Причины провалов реорганизации БП

Недостаток компетенции приводит к системным ошибкам, которые влекут за собой сбои в подпроцессах:

  • некорректная постановка целей, непонятная линейному персоналу;
  • отсутствие чётких внутренних стандартов на момент начала систематизации;
  • императивное внедрение нововведений без привлечения к разработке модели управленцев среднего звена;
  • неэффективное применение инструментов автоматизации.

Экономия на обучении

Ещё одна крупная и часто встречающаяся ошибка высшего руководства — неправильная оценка профессионального уровня персонала. Не нужно пренебрегать курсами по переобучению или повышению квалификации сотрудников. Например: был у нас на точке продавец и грузчик, после оптимизации осталась только одна совмещённая должность — продавец-грузчик.

Продавец прекрасно разбирается в принципах выкладки, умеет дать полноценную консультацию по товару, но научили ли его обращаться с конвейером подачи товара на склад, грузовым лифтом, другим оборудованием? Или десять продавцов-грузчиков сами научатся обращаться с техникой; пять будут носить товар вручную, споткнутся на лестнице и получат производственную травму; а семеро растеряются и предпочтут уволиться?

Этот же принцип работает на всех уровнях: если мы вводим новый бизнес-процесс «холодные звонки», мы должны убедиться что наши сотрудники понимают, как это делается; если мы возлагаем на руководителя контроль за новым проектом, то он должен чётко знать алгоритмы мониторинга и т. д.

Сопротивление персонала

Большинство людей предпочитают в работе стабильность и предсказуемость. Непонимание необходимости изменений влечёт к сопротивлению персонала, неэффективной работе, а иногда и прямому саботажу внедряемых новшеств.

Полностью избежать этого явления, пожалуй, невозможно. Однако можно снизить накал недовольства, если действовать в рамках информационной открытости: разъяснять служащим цели, методы нововведений, выгоды, которые получит компания, а вместе с ней и её сотрудники.

Для повышения популярности инноваций полезно заручиться поддержкой ключевых работников, старожилов компании, неформальных лидеров.

Наряду с этим необходимо убедиться, что рядовые менеджеры способны донести до линейного персонала суть реорганизации в простой, понятной форме.

Заключение

«Некоторые, даже талантливые, бизнесмены говорят: нам не нужно много инструментов, одного-двух вполне достаточно. Это разумно, когда ты не ставишь целей вырасти в десять раз. Но у меня было много проблем, связанных с ростом, с амбициями, поэтому мне нужна была грамотная система».
(Г. Гаврилов, владелец компании «Roistat»)

Чтобы принести максимум пользы, мероприятия по систематизации бизнеса должны быть чётко увязаны друг с другом. Точечная модернизация не позволит шагнуть к реальному масштабированию предприятия, поскольку для этого необходимо организовать процессы таким образом, чтобы собственнику не приходилось отвечать за всё происходящее в компании.

Источник: https://bbooster.online/stati/sistematizatsiya-biznesa.html

Три трудных шага к систематизации продаж и бизнеса — Личный опыт на vc.ru

Систематизация бизнеса. Советы первому лицу

В современном мире капитала побеждает не самый умный и не самый быстрый.

Побеждает только тот, кто понимает, как все, что придумано гениями, разработано инженерами, профинансировано инвесторами, выпущено производствами можно быстро обернуть в деньги. То есть продать.

В принципе ничего нового в этом нет, но если вы сегодня дошли до этапа систематизация продаж, то перед вами стоит серьезная задача. О ней мы с вами и поговорим!

В ситуацию, когда вас натолкнула мысль о систематизации продаж и бизнеса могут приводить разные причины и симптомы:

  • мои сотрудники лентяи и идиоты, мне приходится работать за всех
  • клиенты перестали покупать все то, что мы им предлагаем, жалуются, что нет денег
  • конкуренты переманивают персонал и клиентов
  • выручка не растет, маржа падает, а расходы растут
  • я не могу никуда уехать, все держится на мне, раньше меня это радовало, сегодня бесит
  • сегодня так трудно зарабатывать, сил уже не осталось на все это
  • все новшества, которые я внедряю не приживаются
  • изменения обходятся мне слишком дорого
  • нет энтузиастов, нет людей, которые хотят работать в нашей компании
  • я не готов платить людям столько, сколько они хотят от меня
  • хороших и толковых людей найти невозможно
  • старые сотрудники выживают всех новых
  • и так далее, до бесконечности….

Для начала, думаю, нужно будет зафиксировать смысл этого запроса. Систематизация продаж начинается не в момент основания компании и не в момент ее бурного развития. В эти моменты вам, откровенно говоря, вся эта научная теория не нужна.

Ведь сперва вы заняты реализацией своей идеи и боретесь за выживание новой компании. В период бурного развития любой компании денежный поток позволяет нанимать новых людей, покупать хорошую технику, снимать приличный офис.

Вам кажется, что Вселенная поцеловала вас в макушку и наконец-то осыпала деньгами. Вы на подъеме.

Систематизация в бизнесе начинается тогда, когда былой рост стал историей, когда сотрудники начали говорить о стабильности или стали терять интерес к вам, к своим задачам, к компании. Возможно, что лучшие, если они были в вашей компании, уже ушли из нее и работают у конкурентов или открыли свою компанию. Хорошо, если не с вашими клиентами.

Сказать, что вы уникальны в своей ситуации, значит польстить всем предпринимателям. Можете выдохнуть, такая полоса наступает у всех без исключения. Важно ее понять и пройти. Собственно, сам факт того, что вы искали ответ на этот вопрос, позволяет мне уверенно сказать – половина дела вами уже сделана. Осталась, правда самая сложная часть – разобраться и изменить несколько важных вещей.

№1 Принять ответственность за ситуацию.

Если вы – первое лицо компании (возможно акционер, а возможно, что и СЕО), то важно на мой взгляд посмотреть на вещи трезво. Вы, как первое лицо, с вашими подходами, ценностями, решениями, привычками привели всех к тому, что вам же и не нравится.

Дело не в людях, не в политике государства, не в обстоятельствах. Дело только в том, что часть ваших навыков и ценностей сегодня уже не двигает вашу компанию вперед. Систематизация продаж лишь способ решения той ситуации, в которой вы сегодня оказались.

Отсюда простой и понятный вывод – нужны изменения в подходе к своим решениям. Разобраться в этом одному или по книгам невозможно. Форумы и конференции не помогут. Друзья и коллеги, такие же, как и вы? Есть риски. Разные. Вам может помочь внешний человек, эксперт.

На данный момент я еще не являюсь дипломированным психологом, никогда не был и скорее всего не стану «коучем» или бизнес-тренером, но общение с первыми лицами компаний в сложных для нее ситуациях для меня моя работа, в этом я эксперт.

Поэтому самое простое и малозатратное действие вы можете сделать сегодня. Написать или позвонить мне, договориться о встрече. Вся история будет 100% конфиденциальной. Кстати никаких курсов и сеансов я не продаю. Мне просто некогда этим заниматься.

Не бойтесь.

№2 Сформулировать все задачи и проблемы.

Этап важный. В этом есть определенная магия. Систематизация продаж начинается с систематизации вашего мышления. Как только вы начнете переносить свои мысли на бумагу или в электронный документ, в него выгрузиться действительно то, что вас беспокоит на самом деле. Теперь вы сможете взглянуть на свои мысли немного со стороны.

Если вы решились на встречу со мной и разговор, то такая подготовка поможет вам потратить время с практической пользой. Мы будем обсуждать конкретные задачи. Если вы стеснительны и переживаете за свое инкогнито, то польза будет тоже. Мысли будут уже структурированы.

№ 3 Определите цели своей компании на данном этапе.

С этой точки всегда начинается любое возрождение компании. Дело в том, что то, что продается под словом систематизация продаж имеет почти безграничное число вариантов решения. На этом этапе, если вы работаете с психологом, могут открыться очень интересные истории про то, как ваши личные цели идут вразрез с целями компании. Я знаю не один десяток таких историй.

В этом случае психолог может помочь вам, но не всегда он поможет вашей компании, которую вы создавали и выращивали. Здесь, извините за настойчивость, нужен эксперт по развитию компаний. Да хоть бы и я, в конце-то концов)

У меня был пример того, как один из владельцев за три месяца после нашего общения увеличил выручку почти в два раза. А был случай, когда первое лицо принимало решение о продаже своей компании. Истории разные. С некоторыми первыми лицами мы работаем уже давно в формате Экспертного совета. Этот формат очень экологичный и результативный.

Если вы решились на встречу с экспертом по развитию компаний, то вам однозначно нужно понимать, о чем же пойдет речь на встрече и какую систематизацию продаж вы будете обсуждать на ней. Логично? Логично!

Из чего состоит Система продаж и при чем тут систематизация бизнеса?

Сама систематизация продаж очень проста. Это просто согласованные между собой блоки:

  • Цели компании и ее стратегия (способ достижения целей)
  • Целевые клиенты и рынки (там, где вы добываете деньги)
  • Продукт или услуги компании, с помощью которых вы завоевываете новые и старые рынки
  • Организационная структура отдела продаж и маркетинга (вся в полном составе)
  • Руководители коммерческих служб (это один из главных ресурсов вашей компании)
  • Бизнес-процессы продаж (привлечение, продажа, обслуживание и развитие клиентов)
  • Система планирования в вашей компании и собственно остальные 4 функции управления
  • Система продвижения вашего продукта или услуги
  • Система найма, обучения персонала в вашу компанию

Дело в том, что продажи – это внешний край любой компании, ее граница с внешней средой. От того, как обстоят дела на вашей границе зависит и внутреннее состояние всей компании, бизнеса. И наоборот будет тоже верно! Но если с продажами у вас не будет порядка, то и в бизнесе порядка не стоит ждать совсем. Это короткие истории обычно.

Сама по себе система продаж зависит от целей компании и ее акционеров. На 100%. Если вы решили расти дальше или нормализовать прибыль, то все решения, которые вы принимаете дальше должны четко следовать логике тех целей, которые вы сформулировали. Это будет ваш эталон, которым можно измерять ваши решения. Кстати можете вспомнить целеполагание по SMART. Оно здесь будет очень кстати.

После того, как с целями вы определились, идет простой этап генерации альтернатив достижения этих целей. Как это сделать? Ставите на телефоне таймер на 10 минут, берете листок бумаги, ручку и пишите быстро подряд все мысли, которые приходят к вам в голову, даже безумные. Ваша задача на данном этапе не думать, а фиксировать все подряд.

Далее вы можете систематизировать, «причесать» все альтернативы. Теперь вы их должны обсчитать с точки зрения ресурсов, их стоимости, сроков для реализации каждой альтернативы. И оценить возможный финансовый результат от реализации каждой альтернативы в отдельности.

Приведу простой пример. Условная компания, занимающаяся радиосвязью, понимает, что тот продукт, который она продвигает на рынке уже не обеспечивает целей по росту и развитию компании. Рассматривается ряд альтернатив:

  • 1 вариант — смена продукта на новый, с новым протоколом
  • 2 вариант — создание производства части комплектующих и последующим увеличением их доли в продукте
  • 3 вариант — смежный рынок антенн в широком диапазоне и по сферам применения

Теперь считаем деньги и оцениваем риски:

  • Первый вариант компания оценивает в 1,5 млн долларов со сроком реализации на 3 года и окупаемостью за 0,5 года после реализации проекта. Риски высокие.
  • Второй вариант, к примеру, будет стоить 5 млн долларов, срок реализации 3 года и окупаемость 1 год. Риски средние.
  • Третий вариант обойдется в те же 1,5 млн долларов, но срок реализации 1,5 года, окупаемость 1 год и риски средние.

В итоге с этими расчетами вы уже может принимать решения как в шахматах. Какую из стратегий вы выбираете, та и будет основой для вашей новой системы продаж. В каждом случае цели разные, организационная структура и бизнес-процессы будут отличаться от предыдущего. В каждом варианте вы создадите свою Систему продаж.

Остались вопросы? Конечно, не 5 минут это дело, объяснить все в короткой статье не так просто. Пишите, поговорим!

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Источник: https://vc.ru/life/88004-tri-trudnyh-shaga-k-sistematizacii-prodazh-i-biznesa

Что же такое систематизация бизнес-процессов и как ее реализовать?

Систематизация бизнеса. Советы первому лицу

Мусор в комнате рождает хаос. Мусор в жизни компании рождает банкротство.

В детстве, когда ваша мама учила вас заправлять постель, вы даже не могли представить себе, насколько эти навыки вам понадобятся в жизни.

Теперь, когда вы стоите у руля действующего бизнеса, вы четко понимаете, что постель следует заправлять, но как это сделать, в применении к компании?

На помощь приходит систематизация и структурирование бизнеса.

Когда ваша компания состоит из вас одного, вы выполняете всю последовательную цепочку действий, направленных на достижения результата самостоятельно. Вы выстраиваете систему бизнес-процессов, используя опыт предыдущих действий, приведших к положительному результату.

Если вы купили у поставщика А товар В, который продали в розницу через торговую сеть С, получив при этом прибыль, вы закрепляете положительный результат, пользуясь этим алгоритмом в дальнейшем.

Это и есть систематизация бизнес-процессов компании.

Но ваша компания растет, вы один уже не справляетесь с потоком поставщиков. Вы нанимаете работников.

  1. Один отвечает за взаимодействие с поставщиком А1 ,А2, А3.
  2. Другой отвечает за контроль качества товаров В1, В2, В3.
  3. Третий отвечает за взаимодействие с торговыми сетями С1,С2,С3.

Каждого из них вам следует ввести в курс дела. И вы объясняете каждому вновь нанятому сотруднику круг его обязанностей, последовательную цепочку его действий на рабочем месте и конечный результат, который от него ждут. Также вы описываете параметры конечного результата.

Например, сотрудник, работающий с поставщиками, не должен закупать товар в объемах больших, чем может сотрудник, отвечающий за контроль качества, проверить за определенный промежуток времени. Также, если сотрудник, отвечающий за размещение в розничный сетях, не может обеспечить обработку товара, ударная работа первого сотрудника полностью теряет смысл.

Это называется описание бизнес-процессов.

Систематизация бизнеса невозможна без правильно описанных бизнес-процессов. Обычно бизнес-процессы подразделяют на три типа:

  • Управленческие;
  • Оперативные;
  • Поддерживающие.

Правильное выполнение каждого из этих трех типов ведет к реализации миссии компании.

Миссия компании — смысл, предназначение и причина ее существования.

Миссия компании отвечает на вопрос: “Зачем она существует? Зачем люди приходят на работу, чем они занимаются и как определяют, что они делают это хорошо?”

Миссия компании — сформулированные и неизменные ключевые ценности, идеология ведения бизнеса.

Видение — это целостное понимание того, какой компания должна быть в идеальном будущем, ориентир движения вперед. Ни одно здание не может быть построено, без четкого видения, какое оно должно быть. Так и компания, без четкого видения путей развития, обречена на крах, рано или поздно.

Начать систематизировать свой бизнес следует отталкиваясь от четко определенных миссии и видения.

Итак, миссия и видение четко прописаны и доведены до сведения каждого работника, что делать дальше?

Как систематизировать деятельность вашей компании?

Онлайн программа по созданию команды и системы

Описание и анализ бизнес-процессов компании

Вы задумывались, как работает ваша компания? Наверняка. А знают ли это ваши работники?

Начните с того, что просто опишите ключевые бизнес-процессы, те, которые часто повторяются, уже отработаны и должны выполняться именно таким способом. Если ваша компания уже состоит из более, чем одного человека, дайте это задание тем сотрудникам, которые максимально опытны и экспертны в конкретных процессах и задачах.

Прочитайте, проанализируйте их заметки и ответьте себе на следующие вопросы:

  • Понимает ли работник, что он делает каждый день?
  • Знает ли он к чему приведет то или иное его действие?
  • В каком месте производственной цепочки сотрудник недорабатывает и какова причина?
  • Счастлив ли он? Насколько работник мотивирован результатом своей работы?
  • Каковы его рабочие взаимоотношения с остальными сотрудниками компании?

Обработав и проанализировав эти данные создайте структуру компании с зонами ответственности, результатами деятельности по каждой должности, именами людей, в том числе укажите сотрудников, которые работают удаленно, входят в так называемый аутсорс.

Теперь у вас есть “снимок” текущего состояния бизнеса “как есть” с понятными слабыми и сильными сторонами каждого сотрудника.

Построение компании — мечты

Для того, что бы так тщательно проведенный анализ и проработанная модель вашей компании-мечты не остались только на бумаге, вам необходимо создать управленческий костяк.

Присмотритесь к вашим работникам.

Кто, по вашему мнению,

  • самый ответственный?
  • обладает необходимыми способностями?
  • наиболее мотивированный?
  • наиболее опытный?

Отберите, протестируйте каждого кандидата, передайте зону ответственности постепенно, определите цели и критерии оценки, проконтролируйте и поправьте его ошибки, определите вместе с ним подходящую систему мотивации. делегируйте ему полномочия по контролю определенного участка работы.

Обязательно объясните ему, что такое систематизация бизнеса, зачем она нужна, и как она отразится на его личном благосостоянии.

Активно пользуйтесь похвалой, выказывайте уважение, ставьте в пример и мотивируйте любым другим способами. Высоко мотивированный, довольный своей работой и результатами сотрудник принесет неоценимую пользу компании.

На последок хотелось бы заметить, что выполнив однажды эту работу по систематизации и структурированию деятельности компании вы не потратите время зря. Четко придерживаясь намеченных планов, вы очень быстро заметите повышение эффективности и, как следствие, прибыли компании.Полезно? Поделитесь с друзьями или коллегами:

Источник: https://4smart-academy.com/sistematizatsiya-biznes-protsessov/

Основы подготовки руководителей. Система подготовки менеджеров

Систематизация бизнеса. Советы первому лицу

Прежде чем ответить на вопрос о том, как владельцу бизнеса подготовить достойного руководителя и дать рекомендации по развитию внутренних управленцев, предлагаю обратиться к истории.

История понимания успеха руководителя

До XIX века управлять государством, армией или вотчиной мог только человек высшего сословия, который имел соответствующее происхождение и воспитание. В XX веке отношение к социальному происхождению управленцев изменилось. Промышленный прогресс набирал обороты, и представители рабочего класса стали занимать руководящие позиции.

Ученые определили, что успех руководителя ничуть не зависит от психотипа. Холерики и сангвиники, флегматики и меланхолики, шизоидные и истероидные личности встречались как среди успешных, так и среди неудачливых руководителей.

Сначала успех связывали с тем, насколько интеллектуально развит лидер, а затем главенствующая роль перешла к эмоциональному интеллекту. Позднее выделили мотивацию к власти как один из компонентов, предопределяющих успех. Но исключений из практики было слишком много, поэтому эта теория осталась условной.

В ходе эволюции менеджмента появился компетентностный подход. Его принцип заключается в том, что не имеет значения, какими навыками и знаниями обладает человек, важно то, как он применяет их в работе.

По вакансии менеджера составлялся профиль необходимых компетенций, а затем наиболее близкие к описанию кандидаты отправлялись на обучение, чтобы заполнить имеющиеся пробелы.

Такой подход казался логичным и был популярен долгое время, однако в долгосрочной перспективе он не работает.

Подготовка ТОП-менеджеров в наши дни

Давайте проанализируем, как в реальности развивается руководитель.

После предварительного отбора менеджера отправляют на обучение для повышения квалификации.

Там ему рассказывают о таких понятиях как «цели по SMART», «конструктивная обратная связь» и «ситуационное руководство».

Говорят о способах мотивации сотрудников по «пирамиде Маслоу» или предлагают другие «глубоко кастомизированные» концепции. Затем, для отработки знаний, полученных на обучении, менеджера выпускают в «поля».

Пирамида потребностей Маслоу, wikimedia.org

Но менеджер ещё не успел понять, что его роль стала принципиально иной. Теперь он может достигать результатов не собственными усилиями, а руками других людей.

На практике он продолжает действовать как исполнитель. Новый менеджер пытается копировать действия предыдущего руководителя или, наоборот, следовать в противоположную сторону.

Все знания, полученные на тренинге, оказываются бесполезны.

Спустя некоторое время менеджер получает управленческий опыт и начинает понимать общие принципы, о которых говорили на тренинге, но 90% информации уже забывается.

Аналогичные примеры можно привести при переходе бригадира в менеджеры среднего звена и дальше к позиции топ-менеджера.

Независимо от уровня получаемой должности, человек сталкивается с одной проблемой: необходимое восприятие мира формируется значительно позже официального назначения. Это связано с тем, что на руководителя оказывают влияние множество факторов, в том числе деструкторы поведения.

Примеры

Компетенции управления. Человек может развивать их со скоростью 1 уровень за 3 года, но нет никаких гарантий, что он будет применять эти навыки в полной мере на практике.

Масштаб мышления. Важно, чтобы руководитель мог принимать решения в условиях неопределенности. Этот навык развивается гораздо медленнее традиционных менеджерских компетенций, таких как контроль или убеждение.

Чем ниже первоначальный уровень управленческого мышления, тем больше времени потребуется для выхода на стратегический уровень. Обучение руководителей предусматривает курсы управленческого анализа, отработка навыка принятия решений.

Но это обучение имеет смысл, когда у руководителя есть соответствующий опыт и уровень мышления.

Мотивация управленческой работой. Многие менеджеры выбирают карьеру руководителя не потому что хотят решать более масштабные и интересные задачи, управляя другими людьми.

Их цель — добиться более высокого социального статуса или повысить оплату труда.

Финансовая составляющая подталкивает их стать менеджерами, при этом сама управленческая работа не вызывает у них интереса, а иногда даже противна.

Составляющие для оценки потенциала менеджера. Иллюстрация принадлежит автору

Некоторым владельцам бизнеса может показаться, что стоит нанимать только тех менеджеров, которые обладают необходимым масштабом мышления и мотивированы управлять другими.

Тем, кто изберет такой подход, вначале придётся уволить всех «неидеальных» менеджеров, а затем найти тех, кто обладает необходимыми компетенциями. Процесс поиска и адаптации может затянуться и обойдется компании «в копеечку».

Кроме того, если руководителей будут нанимать со стороны, высокопотенциальные сотрудники с большой вероятностью покинут компанию, поскольку у них пропадёт стимул карьерного роста.

При отборе кандидатов на управленческую должность необходимо оценить, что мотивирует человека стать руководителем и какой у него уровень мышления. Если эти 2 условия соответствуют требованиям, даже если человек не обладает пока достаточным уровнем других компетенций, будьте уверены, из него получится хороший руководитель.

Советы начинающим руководителям

Менеджеру, который недавно повысил позицию в компании, я дам несколько советов для ускорения адаптации.

1. Лишь единицы могут стать великими управленцами. Однако многие могут стать хорошими или даже очень хорошими руководителями. Лишь малая доля менеджеров понимает, на что по-настоящему они способны. Профессиональный руководитель закаляется в ходе постоянного труда и самообразования. Без трудолюбия и амбициозной цели никакие гены не помогут добиться результата.

2. Во всех культурах мира принято прощаться с умершими. Те, кому приходилось хоронить близких, хорошо понимают, насколько важно отпустить прошлое, чтобы иметь возможность начать новую жизнь.

Конечно, нельзя сказать, что повышение по службе и утрата близкого — одно и то же, но для психики эти процессы схожи. Если человек не простился с прошлым, он будет мысленно возвращаться туда и отрицать настоящее.

Есть множество способов подвести итоги, чтобы начать «новую страницу».

Например, напишите рассуждение о том, чего удалось достичь на прошлой должности и что не получилось. Что бы вы изменили, начав сначала, а что сделали бы точно так же. Чему прошлый период научил вас. Письменное изложение мыслей можно заменить обсуждением с близкими: мужем, женой, братом, сестрой или другом.

Поблагодарите людей, которые помогли вам на прошлой должности. Очистите рабочее пространство: выбросьте все бумаги или предметы, кроме необходимых для дальнейшей работы или дорогих сердцу. Если есть возможность, лучше не оставаться в старом кабинете, а переехать в новый. Устройте вечеринку с коллегами, чтобы попрощаться со старой должностью.

Обновите деловой гардероб или добавьте новые детали.

3. Составьте список профессиональных целей на год, прежде чем их озвучит вам руководство. Цели должны быть не абстрактными вроде «улучшить всё», а конкретными и измеримыми. После того как список будет закончен, его необходимо сократить в 2-3 раза, оставив лишь 3-5 пунктов. Обсудите с руководителем выделенные цели.

Многие управленцы удивятся, увидев этот список, так как они привыкли лично ставить цели подчиненным. На прямой вопрос вы можете ответить, что хотели проверить, правильно ли понимаете управленческие задачи.

Большинство руководителей после этого проведут с подчиненным детальную беседу, по ее итогу будьте готовы подкорректировать список.

4. В первые дни после назначения обойдите новую территорию для ознакомления. Изучите ваших подчинённых, оборудование и бизнес-процессы. Поговорите с руководителем, который занимал эту должность ранее. Составьте на листе бумаги карту вашей управленческой территории. По мере того как будет появляться новая информация, дополняйте карту.

5. Выпишите создать список наиболее значимых для вас профессиональных событий, таких как стратегическая сессия, бюджетирование, ежегодная конференция, подведение итогов делового сезона. Дополняйте календарь по мере появления новых важных событий. Карта управленческой территории и календарь должны всегда быть перед глазами, поскольку именно так получится сформировать новую картину мира.

6. Необходимо регулярно выделять время для визуализации, чтобы она дала эффект. Регулярно делайте самоанализ и записывайте мысли по итогу в тетрадь или в специальный документ на компьютере. Следите за тенденцией по итогу каждого месяца.

Как работать со списком целей?

trycoffee.com

Изучите свой список целей. Затем откройте свой ежедневник, календарь, Outlook и поставьте знак «+» напротив каждого дела, которое ведет к намеченным целям. Если у вас есть сомнения, отметьте знаком “?”. Дела, которые не приводят к реализации намеченных целей должны быть отмечены “-”. Подсчитайте и запишите, какой процент от рабочего дня занимает каждое дело.

Ответьте на несколько вопросов:

  1. Какие события в зоне моей ответственности я могу оценить как позитивные и негативные?
  2. Какие действия я как руководитель сделал правильно?
  3. Какие действия стоило изменить и что предпринять?
  4. Чем моя сегодняшняя роль отличается от предыдущей?
  5. Какие новые знания мне удалось получить за этот период?

Помимо советов для эффективной адаптации новых менеджеров, предлагаю несколько рекомендаций сотрудникам отдела кадров.

Как разработать систему подготовки управленческих кадров

Программа подготовки управленцев должна развивать у сотрудников навык самоанализа, то есть оценка себя и своих результатов. Важно не только описать необходимые для менеджера компетенции, но и критерии, которые позволят оценить степень их развития.

Опытные руководители могут создавать регламенты и чек-листы для новых менеджеров. Стоит проанализировать значимость каждой обязанности, дополнить перечнем возможных ошибок и ключевыми показателями успеха. Такой документ должен входить в программу подготовки руководителей. Рекомендуется использовать не только текст, но и иллюстрации.

Перед тем как занять управленческие позиции, сотрудники должны обучаться под руководством опытного ментора, который помогает ученикам разрушить неработающие привычки и сформировать новую картину мира.

Обучение может проходить не только индивидуально, но и в групповом формате. Начинать необходимо с формирования управленческой картины мира. Постоянно оттачивайте у менеджеров навыки анализа с помощью кейсов и бизнес-игр.

hr-portal.ru

Развивайте навыки согласно принципу маленьких шагов. После теоретических занятий необходимо отработать полученные знания на практике и провести «разбор полетов», чтобы участники осознали свои зоны роста. Подобные упражнения позволяют кандидату развить мышление, быстрее освоиться в новой роли и принять ответственность.

Система подготовки управленцев должна быть своеобразным фильтром для отбора людей с соответствующим потенциалом.

Введение преемника в экосистему владельца – это долгий и кропотливый труд, требующий от владельца бизнеса терпения, времени и умения.

Автор статьи — Сергей Филипенко, автор программы «Профессиональный отход владельца от бизнеса», основатель сервиса Filipenko.PRO. Владелец, профессиональный независимый директор АНД, PCC ICF.

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/kak-vladeltsu-biznesa-podgotovit-dostojnogo-preemnika/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.